L’origine di ambienti mediocri non dipende dagli “yes men/women”…
.. dipende da coloro a cui piace essere compiaciuti in un modo che va oltre il senso logico (e gli obiettivi dell’azienda che rappresentano).
Alle persone brillanti non piacciono le persone accondiscendenti a priori.
Hanno un alto livello di consapevolezza e non hanno bisogno di avere ragione: cercano menti altrettanto brillanti che siano capaci di sfidarli (pur senza “metterli in ombra”).
Cercano professionisti in grado di mettere proattivamente in discussione quei pensieri che sanno essere affetti da pregiudizi, euristiche e “difetti” inevitabili.
Chi “compiace”, lo fa in modo naturale e spesso senza rendersene conto… ma a ben pensare gli ambienti mediocri non sono fatti da queste persone: sono fatti da coloro che si “nutrono” dei loro comportamenti.
Le critiche non piacciono a nesssuno e i complimenti piacciono a tutti; la vera differenza è quello che si fa con le une e con le altre: come si riesce a bilanciarle, filtrarle e utilizzarle per migliorare se stessi e gli altri (anziché nascondere inevitabili pecche, cullare il proprio ego o mantenere una rendita di “posizione”).
Se cerchi un esperto di “problem solving”, forse stai sbagliando ricerca…
Da tantissimi anni, lavorando con i team a diversi livelli e nei ruoli più disparati, mi sono accorto di una tendenza.
Tutti cerchiamo sempre il “problem solver”: quello svelto, quello bravo, quello in grado di “calciare sul sette”.
Persone che finalizzino, che sbroglino matasse e che siano in grado di risolvere “tutti i problemi”.
Peccato che siano rarissimi… e che quando ci sono, considerando l’estrema complessità di quello che facciamo, da soli non siano comunque in grado di garantire un risultato collettivo.
Aggiungo qualcosa che ormai dovrebbe essere chiara (perché trova corrispondenze in tantissimi settori): i team migliori non sono fatti da fenomeni o cinture nere di problem solving… sono fatte da persone che si danno una mano spinti da uno scopo comune e da un’estrema chiarezza su obiettivi e norme sociali accettate.
Del resto niente di nuovo: se ci pensiamo bene, l’umanità, per quanto se ne dica, sul lungo termine si è sviluppata sempre e solo su questi presupposti… con persone che hanno sfruttato i mutui punti di forza per darsi una mano ed evolvere “quando ce n’era bisogno”.
Usare il pensiero contro-fattuale come leva per un cambiamento.
Che siate un’azienda o un professionista che vuole apportare dei cambiamenti alla propria situazione professionale, c’è uno stratagemma che utilizzo sempre nei corsi sullo sviluppo dell’agilità intellettuale.
Prende spunto dal pensiero “contro-fattuale” ovvero dalla capacità di immaginare qualcosa di diverso dalla logica, dalle risposte razionali e istintive o da ciò che attinge dalla nostra esperienza.
È un modo per uscire dal nostro contesto, dagli schemi e dal “abbiamo sempre fatto così”.
Si considera la nostra situazione attuale e si rimuovono i vincoli utilizzando la locuzione “e se..?” (E se non avessi vincoli, e se non avessi limiti di budget, e se non avessi costruzioni di tempo, e se potessi essere io a decidere e così via..).
Il pensiero contro-fattuale non è una novità: lo usano i futuristi per immaginare scenari improbabili e ragionare a ritroso su cosa succederebbe se quegli scenari si avverassero davvero.
Il “pensare contro i fatti”, crea rappresentazioni alternative a quanto ci circonda, aiuta la mente ad andare oltre, sviluppa scenari nell’adiacente possibile e contribuisce a trovare soluzioni senza preconcetti, pregiudizi o idee precostituite.
Questo tipo di pensiero lascia spazio all’immaginazione per costruire nuovi mondi possibili e sfruttare la fantasia per elaborare nuove strategie adattive o esplorare soluzioni non convenzionali (chi per mestiere “immagina il futuro” ne fa ampio uso).
Svilupparlo è sempre più fondamentale per uscire dalla propria zona di comfort in un mondo imprevedibile, pieno di sfide e in cui le cose cambiano alla velocità della luce.
Instant persuasion (#23-2025)
Comunicazione interpersonale
Lasciando le derive eccessive del “se vuoi puoi” e del “se puoi immaginarlo puoi farlo” (frase che non valeva neanche ai tempi di Walt Disney, autore di questo aforisma), c’è un aspetto della comunicazione interpersonale che affonda le sue radici nelle neuroscienze e in come il nostro cervello è stato plasmato in migliaia di anni.
E’ la parte positiva di una narrativa troppo spesso distorta su tematiche che, opportunamente filtrate e interpretate, possono fornire elementi essenziali per lo sviluppo personale e professionale.
Si tratta della scienza del linguaggio, che oltre a scienza è arte e un mix di cose che si possono apprendere e miscelare sapientemente per ottenere risultati nel processo di scambio con un’altra persona.
Risultati possibili solo con studio, esperienza e applicazione: elementi faticosi ma necessari che vengono ripresi, sviscerati e approfonditi in questo “manuale tecnico” di comunicazione.
Un libro che integra neuroscienze, linguistica e strategie comportamentali per riuscire a negoziare efficacemente a prescindere dall’interlocutore che abbiamo davanti.
Con il supporto di casi reali, esercizi pratici e spiegazioni dettagliate, l’autore guida il lettore nell’apprendimento di tecniche persuasive efficaci attraverso una spiegazione semplice di argomenti quali:
la creazione di un “campo di assenzo” (attraverso strategie per abbassare le naturali difese cognitive di chi ogni giorno è soggetto a decine di stimoli)
l’uso del linguaggio efficace (con l’utilizzo di parole e frasi che influenzano positivamente l’interlocutore).
Lo studio delle scorciatoie mentali (grazie alla spiegazione dei meccanismi decisionali automatici del cervello)
L’Impatto dei numeri (mediante l’uso strategico delle cifre per orientare le decisioni)
La gestione dei linguaggi non verbali e l’utilizzo di pause, silenzi e diversi toni
Un set di strumenti applicabili per rendere la comunicazione adeguata al risultato che si vuole ottenere
“Ciò che è importante raramente è urgente e ciò che è urgente raramente è importante”
Dwight D. Eisenhower era il 34º presidente degli Stati Uniti e come tutti noi era bombardato di informazioni dalla mattina alla sera.
Purtroppo però, per la natura intrinseca del suo lavoro, doveva prendere moltissime decisioni, molte delle quali importantissime.
Fu così che ideò la famosa “matrice”: uno strumento di gestione del tempo e delle priorità che lo aiutava a gestire in modo efficace le sue numerose responsabilità (come generale prima e come presidente poi).
Eisenhower era noto per la sua capacità di prendere decisioni rapidamente ed efficacemente, distinguendo tra ciò che era urgente e ciò che era importante.… per questo la sua matrice è suddivisa in quattro quadranti:
Primo quadrante (Urgente e Importante):
Riguarda i compiti che devono essere affrontati immediatamente (spesso legati a crisi, scadenze impellenti o problemi pressanti).
È il quadrante del “Fallo subito”
Secondo quadrante (Non Urgente ma Importante): è relativo alle attività che non richiedono attenzione immediata ma che sono fondamentali per il raggiungimento di obiettivi a lungo termine, come pianificazione, prevenzione, sviluppo personale. È il quadrante del “pianificalo!”
Terzo quadrante (Urgente ma Non Importante):
Contiene i compiti che richiedono attenzione immediata ma che non contribuiscono significativamente ai propri obiettivi a lungo termine, spesso interruzioni o richieste di altre persone. È il quadrante del “delegalo”
Quarto quadrante (Non Urgente e Non Importante): ha a che fare con le attività che hanno poco o nessun valore, come distrazioni, perdite di tempo. È il quadrante del “lascia perdere”.
Quanto più riusciamo a spostare le nostre cose nel terzo e nel quarto quadrante, quanto più riusciremo a fare più cose e a dedicarci ai compiti a più alto valore aggiunto.
Personalmente, per spostare gran parte delle mie cose al terzo e quarto quadrante, ho lavorato principalmente su tre aspetti:
1) abbassare il grado di perfezionismo e di controllo sulle cose e sulle situazioni;
2) aumentare la fiducia negli altri e responsabilizzare maggiormente colleghi e collaboratori;
3) lasciar perdere le cause perse (diventando più bravo a identificarle);
4) incrementare la consapevolezza di avere risorse finite.
E voi, come padroneggiate la matrice di Eisenhower e come riuscite a gestire meglio il vostro tempo?
Un’economia basata sull’ego…
Una bambina di 13 anni, sta partecipando a dei provini per una nota emittente televisiva.
L’intermediaria è la sua insegnante di ballo che, dopo aver fatto spendere alla famiglia migliaia di euro nei suoi corsi, ha convinto la bimba di poter sfondare nel “mondo dello spettacolo”.
Con doti manipolatorie è riuscita a convincere i genitori a chiudere un occhio sull’andamento scolastico (dove già non brillava), per indurli a coltivare aspettative poco credibili… convincendoli che se supererà i provini, avrà l’imperdibile opportunità di partecipare a un programma locale (spendendo la modica cifra di “soli” 250€ per ogni “comparsa”).
Il mondo è pieno di creduloni ma la cosa peggiore è che esistono persone, aziende ed interi ecosistemi che speculano sull’ego e/o sulla “ignoranza” (intesa come “non conoscenza”) degli altri.
Creano illusioni, false speranze e aspettative irrealistiche che a fronte di qualche centinaia di euro di guadagni, rovinano famiglie intere, compromettono il futuro di bimbi incoscienti e fanno leva su chi non ha altro che la speranza di credere in un sogno.
Ma se vi scandalizzate troppo o pensate di essere immuni, state attenti: ognuno di noi è vittima di un qualche sistema che in modo più o meno subdolo, tende a mentire sul nostro talento, sulle nostre reali capacità o su possibilità che non si verificheranno mai (conosco fior fior di professionisti in gambissima che ci sono cascati in pieno nonostante le loro capacità).
La soluzione? Rimanere con occhi e orecchie aperti, sensibilizzarci a vicenda, poter contare in una comunità o in un gruppo di pari che ha a cuore il nostro interesse e investire sempre nella propria crescita (l’unica cosa che, per quanto faticosa, rappresenta uno dei pochi investimenti “sicuri”).
Fai quello che è giusto o ti chiedi se “conviene”?
La frase nella foto è la dedica in apertura a un libro sulla cultura del lavoro.
La discriminante divide peraltro i moltissimi manager che rimangono solo “gestori”, da quelli che diventano dei veri e propri punti di riferimento per i propri collaboratori.
Ho visto moltissime persone tentare sempre di fare la cosa giusta e poi fermarsi quando la cosa giusta poteva metterli in imbarazzo, in pericolo o in posizioni critiche.
Ma chi ha un ruolo di leadership, è proprio lì che spesso cade (perdendo definitivamente la possibilità di diventare quello a cui ambirebbe).
I più grandi che ho conosciuto, e gli unici esempi che hanno avuto un impatto sulle carriere delle persone con cui avevano a che fare, avevano spalle larghe e si adoperavano per fare la cosa giusta senza soffermarsi troppo su questioni di “convenienza personale”.
Chi fa la differenza negli ambienti di lavoro, si vede quando è disposto a mettere a rischio la sua posizione senza fare eccessivi calcoli (un po’ come chi si getta in mare di istinto per salvare una vita).
Gli atti eroici non vogliono calcoli.. e, coi dovuti distinguo, per la leadership vale un po’ la stessa cosa.
Un concetto tanto semplice quanto raro (nonostante negli ambienti di lavoro non si rischi la vita).
La classe del capitano (#22-2025)
Cosa accomuna le squadre più vincenti della storia?
Dopo ricerche approfondite e anni di osservazioni sul mondo dello sport, l’autore di questo saggio è andato alla ricerca delle caratteristiche dei team vincenti per estrapolare qualche ispirazione utile a capire il mondo della leadership, dello sviluppo talenti e della sana competizione.
Sam Walker ha analizzato 17 squadre che chiama “di prima fascia”: gruppi eterogenei che vanno dagli All Blacks alla nazionale cubana di pallavolo, scoprendo che i loro punti di forza non dipendevano dal carisma, dalla visibilità o dalla capacità dei migliori… ma dalla costanza, dalla spigolosità in campo, dalla umiltà e dalla tenacia di capitani “silenziosi”.
Le squadre che si sono distinte maggiormente nella storia avevano figure silenziose che agivano nell’ombra: schivi alle interviste, lontani dall’essere i più talentuosi, scontrosi in campo ed estremamente disponibili fuori.
“Portatori di borracce” autori del “lavoro sporco”, rigorosamente portato a termine lontano dai riflettori, svolto con assertività e sensa necessità di approvazione.
Persone in grado di guidare il corso della partita col proprio esempio.
E trasportando il parallelo dal campo sportivo a quello organizzativo la domanda viene spontanea: quante persone seza titolo riescono a guidare e ispirare una squadra anche lontano dai riflettori? Quanti colleghi senza un team sanno essere punto di riferimento per gli altri? Quanti collaboratori non visibili riescono a fare gruppo e a spingere gli altri dove non sapevano di poter andare?
La classe del capitano rivela che le squadre migliori sono più spesso quelle che hanno un capitano silenzioso piuttosto che una superstar: figure schive e poco inclini ai riflettori ma anche capaci di infrangere le regole, rompere gli schemi e mettere il proprio team sopra ogni altra cosa.
Quando guardiamo le grandi squadre fatichiamo a separare l’influenza del gruppo dalla personalità del campione che vi gioca. Ciò nonostante, nelle 16 squadre della prima fascia identificate da Walker i capitani raramente erano “le stelle” e ancora più raramente si comportavano come tali: rifiutavano le attenzioni, gravitavano intorno a ruoli funzionali e svolgevano il compito dei “portaborracce”.
Come non fare danni con le e-mail…
Ci sono due trucchetti che ho imparato a usare quando avevo a che fare con colleghi fastidiosi.
Da giovane ero molto impulsivo, piuttosto competitivo e poco propenso ad accettare comportamenti scorretti o al limite dell’etica (ovviamente secondo il mio personalissimo e opinabile concetto di etica).
A causa di questo, mi capitava di rispondere con delle mail che apparivano come bombardamenti al napalm: orrori di comunicazione che minavano non solo la buona relazione (che a volte, con taluni personaggi, non cercavo), ma anche la mia reputazione.
Per mitigare l’effetto dell’ impulsività (che con l’età e un po’ di esperienza fortunatamente svanisce o dovrebbe svanire), da un certo punto in poi avevo iniziato ad usare un paio di stratagemmi:
1. Impostavo sul calendario di outlook, un minuto di ritardo su tutte le mail in uscita: questo tempo spesso era più che sufficiente per rendermi conto di aver risposto in modo del tutto frettoloso, lesivo e inadeguato (consentendomi di rileggere meglio);
2. Praticavo l’arte della riscrittura: dopo aver riletto meglio la mia risposta, riscrivevo completamente chiedendomi quali fossero realmente gli obiettivi e i messaggi da far arrivare all’altra parte (e perché). Nella seconda stesura provavo a chiedermi come potessi sentirmi ricevendo quel tipo di comunicazione da parte di un altro, interrogandomi se questo avrebbe potuto minare la mia sicurezza psicologica e la relazione con lui/lei e tutte le altre persone in copia.
Quando inviamo mail, non dovremmo mai dimenticarci che di là dallo schermo ci sono esseri umani che potrebbero sentirsi offesi, odiarci per il resto della nostra vita professionale o rovinare la nostra reputazione.
Ovviamente siamo fatti di carne ed ossa e qualche mail al vetriolo ogni tanto è fisiologica (talvolta anche necessaria): l’importante è che questa non sia frutto dell’impeto, ma di un ragionamento, una tattica e una finalità figlie di una strategia e non di un impulso emotivo della parte rettiliana del nostro cervello…
Quello che serve, solo quando serve… (come funzionano le società all’avanguardia)
Gli svedesi sono pratici…
Non fanno un posto per disabili e carrozzine che potrebbe togliere spazio al normale trasporto passeggeri: creano spazi flessibili per gli uni e per gli altri a seconda delle esigenze.
Possono farlo perché hanno alla base una cultura di attenzione sia per le famiglie che le persone con disabilità.
È una questione di DNA che parte dal rispetto per gli altri: se un passeggero vede una carrozzina per bambini o una sedia per disabili, tutti si spostano e danno loro la precedenza.
Non hanno bisogno di scritte enormi, cartelli minatori, “spinte gentili”, raccomandazioni o posti appositamente costruiti che occuperebbero uno spazio non sempre necessario.
È una regola non scritta che permette loro di avere un mondo più orientato all’innovazione, alla praticità e a “ciò che serve quando serve”.
“Regole non regole” che “regolano” molto più di quelle a cui siamo abituati.
Quella svedese è una cultura pratica, razionale ed efficiente, che supporta la semplificazione e permette la massimizzazione degli spazi, un’accessibilità per tutti, un’inclusività “intelligente” e quella sensibilità alle esigenze individuali che non toglie niente a nessuno.
Foto di un tram di Lund (città a sud della Svezia)