L’effetto “cobra” nel linguaggio del corpo… (come la postura può essere un segnale di ambienti tossici).
Lo chiamano effetto cobra perché è connesso col mostrare agli altri il proprio senso di dominanza.
È un atteggiamento “territoriale” (quasi sempre maschile): la persona sta comoda sulla sedia e cinge le mani dietro la testa per rendersi più evidente e comunicare agli altri la propria “posizione “.
È una postura “gerarchica”, che viene repentinamente cambiata quando qualcuno più alto in grado entra nella stanza (segno che certi “cobra” non sono poi così “cobra”…).
Per esempio nell’attesa di una riunione, un capo ufficio può mettere le mani dietro la testa tenendo i gomiti larghi… ma al momento dell’ingresso del suo responsabile, abbandonerà questa posizione perché la “rivendicazione” territoriale segue sempre un ordine gerarchico.
Osservare il linguaggio del corpo dei nostri ambienti di lavoro è un esercizio interessante per capire quanta strada ancora dobbiamo fare per controllare istinti primordiali e azioni/reazioni collegate alla parte primitiva del nostro cervello.
È un campanello di allarme importante perché se è vero che la postura è individuale, il grado di comfort con cui la assumiamo è dettato dal clima e dall’ambiente che ci circonda.
Ps: se fate attenzione, è facile riconoscere qualcuno con una posizione gerarchica importante anche quando lo incrociate in corridoio: sguardo, postura, posizione della schiena ed espressione del volto sono termometri ineguagliabili… e se diventate abbastanza esperti, potreste persino arrivare a riconoscerne la posizione nell’organigramma…
Il team player ideale (#21-2025)
Umiltà, brillantezza e passione: tre caratteristiche da ricercare in chi fa parte di un “team”
“Il team player ideale” di Patrick Lencioni è un libro che spiega come lavorare in gruppo ma che anche a quali caratteristiche sviluppare per stare al mondo in modo “funzionale” alle relazioni, al proprio benessere e alla crescita delle proprie “virtù”.
Secondo la sua tesi, dentro e fuori dal lavoro, ci sono tre qualità che fanno davvero la differenza quando si gioca in squadra: umiltà, brillantezza e passione.
Umiltà è riconoscere che non siamo al centro dell’universo; è sapere quando ascoltare, quando cedere e quando dire “hai ragione” o “ho torto” (senza cadere in gag come quelle di Fonzie in happy days che aveva una paresi facciale ogni volta che doveva dire “ho sbagliato”… quelli della “Gen X” si ricorderanno);
Brillantezza è intelligenza pratica, è capire al volo il contesto, le persone, le dinamiche; non è specchio del quoziente intellettivo… ma è la capacità di leggere la stanza, adattarsi e contribuire;
Passione è quella forza interiore che ti spinge a fare il passo in più “l’extra mile”), anche quando nessuno guarda; è entusiasmo, ma anche dedizione. E soprattutto: è contagiosa.
Tre qualità che non si insegnano, ma si riconoscono… e che, quando mancano in modo consistente e diffuso, fanno spengere un “team” e le sue potenzialità.
Un libro semplice (molto semplice) nella forma, ma profondo nella sostanza: una business novel da leggere se si lavora in team o se si ha l’enorme responsabilità di gestirne uno.
Come creare ambienti professionali più collaborativi e meno conflittuali?
Un suggerimento viene dalle neuroscienze attraverso un modello sviluppato da David Rock nel 2008 e denominato “SCARF”: è un framework utilizzato in ambito aziendale per comprendere meglio i comportamenti e le reazioni delle persone nei contesti lavorativi.
Il modello si basa su cinque fattori fondamentali che influenzano il comportamento umano, soprattutto in situazioni che coinvolgono relazioni sociali e lavoro in team:
Status (Status)
Il senso di posizione relativa o importanza rispetto agli altri: le persone tendono a sentirsi minacciate quando percepiscono che il loro status è inferiore o in pericolo.
Certainty (Certezza)
Il bisogno di prevedibilità: le persone cercano sicurezza e chiarezza, e l’incertezza o la mancanza di informazioni può causare stress o ansia.
Autonomy (Autonomia)
Il desiderio di controllo sul proprio ambiente: più le persone sentono di avere autonomia e possibilità di scelta, più sono motivate e meno si sentono minacciate.
Relatedness (Relazionalità)
Il bisogno di appartenere a un gruppo o di sentirsi connessi agli altri: essere socialmente accettati riduce la sensazione di minaccia, mentre l’isolamento sociale o l’alienazione la aumenta.
Fairness (Equità)
Il senso di giustizia: le persone tendono a reagire in modo negativo quando percepiscono situazioni ingiuste o trattamenti impari.
Considerare questi elementi e farne una stella polare all’interno delle decisioni di cui siamo responsabili, aiuta enormemente a migliorare l’ambiente e a riflettere sulle azioni necessarie per far salire le persone al “livello successivo”.
Conoscevate il modello SCARF?
Per approfondimenti: “your brain at work”, “quiet leadership” e “coaching with the brain in mind”.
I leader non vogliono nè catene, nè persone da “gestire”..
In 22 anni di aziende ho visto una marea di persone competere fra loro per avere quante più persone possibile “sotto” la propria direzione.
Gestire gerarchicamente un gruppo di persone è sempre stato un simbolo di potere e qualcosa a cui ambire (insieme a un telefono, una macchina e un parcheggio riservato).
Il problema è che quando si ragiona in questi termini, i manager smettono di guardare alle persone come risorse e cominciano a vederle come “pioli” di una scala da utilizzare per arrivare all’apice di un’organizzazione.
Non è una questione di buoni o cattivi ma qualcosa di fisiologico indotto da certi tipi di “strutture” e dai vincoli che si creano.
Eppure se penso ai grandi leader che ho incontrato nella mia carriera, anche quando gestivano le persone gerarchicamente, non trattavano le proprie persone come “pioli”, ma li consideravano come una squadra con cui avere uno scopo comune e raggiungere un obiettivo di gruppo.
Erano liberi da catene di modelli precostituiti, gestivano il proprio potenziale, si curavano della crescita altrui e portavano in azienda un mix del tutto particolare di creatività e ingegno.
Immettevano nel sistema quella energia che era benzina per i motori di chi gli stava attorno, rendevano “il lavoro” qualcosa di interessante e facevano sembrare il contributo di tutti come parte di un naturale fluire verso l’eccellenza.
Non avevano bisogno di titoli, nè di cariche o di persone da comandare, controllare o dirigere: non giocavano a risiko; facevano la differenza e basta.
Da loro ho imparato che nuovi modelli di leadership sono sempre possibili… e che il futuro delle organizzazioni in cui viviamo, non appartiene alle gerarchie, ma a chi ha il coraggio di credere che il vero potere sta nel liberare il potenziale delle persone senza doverne per forza esserne “a capo”.
Per saperne di più sto finendo di scrivere un libro su come liberare il proprio potenziale e quello degli altri (in azienda ma anche fuori); per informazioni: https://lnkd.in/dQx7cN8h
“Sei la media dei cinque giochi che trovi a casa”…
La frase originaria era di Jim Rohn e sosteneva che noi “siamo le cinque persone che frequentiamo più spesso”.
In realtà, molto prima, siamo i libri che leggiamo, i film che guardiamo, i professori che abbiamo avuto, i maestri che ci hanno insegnato e tutto ciò che abbiamo avuto a portata di mano durante il nostro sviluppo… ivi compresi le tipologie di giochi di cui disponevamo.
Montessori e tanti altri riferimenti sull’educazione lo sapevano bene: tutto ciò che ci circonda e che facciamo da piccoli ha un impatto enorme su chi siamo e su chi diventiamo da grandi.
Non è a caso che si tramandano non solo le possibilità economiche ma anche l’acumen e l’intelligenza (non è sempre così ma si può dire che… “good in, good out”).
E per quanto banale sia questa logica, nonostante la relativa disponibilità da parte di tutti di decidere “cosa comprare”, pochi genitori si soffermano sulla qualità di ciò che danno in mano ai loro figli e sull’impatto che ha sul loro sviluppo il materiale che si trova a casa..
Colloqui con se stesso, Marco Aurelio (#20-2025)
“Dentro di te c’è una parte che comanda. Quando vive secondo natura, diventa indifferente a tutto ciò che non è sotto il suo controllo.” (Marco Aurelio)
“Meditazioni” piu che un libro è il diario privato di un imperatore che, ogni sera, si sedeva con se stesso.
Affonda le sue radici nello stoicismo e riprende principi di una corrente di cui Marco Aurelio stesso era uno dei massimi rappresentanti.
Principi che dopo più di 2000 anni mantengono ancora la loro attualità:
1. Distingui ciò che puoi controllare da ciò che non puoi
Preoccupati solo delle tue azioni, delle tue scelte e del tuo atteggiamento. Il resto (successo, giudizi, eventi esterni) è fuori dal tuo controllo.
2. Vivi secondo virtù, non secondo convenienza
Coraggio, giustizia, saggezza e temperanza sono le virtù cardinali: agire bene conta più del risultato ed è ciò che rende una vita degna.
3. Coltiva la disciplina interiore
Allenati ogni giorno a rispondere, non a reagire.
Impara a dominare gli impulsi e a scegliere la tua risposta (e non quella degli altri), alle difficoltà.
4. Ricorda che tutto è transitorio
La bellezza, il dolore, il successo, la vita stessa.
Tutto cambia e accettarlo non è pessimismo, ma lucidità che “libera”.
5. Ricordati che devi morire
Non per deprimerti, ma per vivere con intenzione.
Agisci come se ogni giorno fosse l’ultimo, ma con la serenità di chi è pronto per un momento inevitabile.
6. Usa le difficoltà come palestra
Gli ostacoli non sono il problema ma sono l’allenamento. Marco Aurelio stesso diceva:
“Ciò che ostacola il cammino diventa il cammino”
7. Non cercare l’approvazione altrui
Il tuo valore non dipende dagli applausi e nella vita conta ciò che fai quando nessuno guarda…
Perché la burocrazia non funziona più…
La parola burocrazia nasce dall’accoppiamento di “bureau” (scrivania, in francese) e -kratia (potere o regola in greco).
In due parole qualcosa che si potrebbe ricondurre a una “gestione a tavolino”.
Il mondo si è evoluto molto dal XX secolo ad oggi e se le aziende dello scorso millennio potevano prosperare in un mondo stabile “gestendo tutto a tavolino” e muovendo pedine e “risorse” in modo pianificato, oggi in un mondo “volatile, incerto, complesso e ambiguo”, questo non è più possibile.
La gestione a tavolino ci ha portato enormi benefici: oggi abbiamo beni che prima erano inaccessibili e possiamo comprare lo stesso prodotto in moltissimi paesi del mondo a un costo relativamente ridotto.
Ma quello stesso modello ha anche reso le persone più infelici, più insofferenti alla “società delle performance” e più lontane dal proprio lavoro (che occupa ancora troppo “spazio” e che consuma la qualità della nostra vita).
La verità è che abbiamo tutti un gran bisogno di sistemi più sostenibili… che tengano il buono della “burocrazia” ma che rappresentino modelli migliori.
La dura legge della non mediocrità.
C’è un senso di solitudine che attanaglia coloro che hanno la capacità di prendere decisioni e di “fare la cosa giusta” anche quando non è immediata.
“È una solitudine che i mediocri non sperimentano mai: sempre contornati da un’immancabile corte che conferma ogni fesseria come “scelta epocale” identificando ogni posizione divergente come un pericolo imminente da guardare con sospetto”.
La descrizione delle tappe attraverso le quali siamo arrivati a uno stato di “mediocrità dilagante” secondo la definizione del sociologo canadese Alain Deneault, è molto efficace:
“Non siate fieri e nemmeno a vostro agio: rischiereste di apparire arroganti. Mitigate la vostra passione perché potrebbe spaventare. Soprattutto non fatevi venire nessuna buona idea”.
“La principale competenza di un mediocre? Riconoscere un altro mediocre. Insieme organizzeranno scambi di favore per rendere potente un clan destinato a crescere”.
Dal libro “mediocrazia” di Alain Deneault
Perchè un manager dovrebbe essere prima di tutto un “coach” verso i suoi collaboratori?
L’anno scorso, ripassando per un upgrade di credenziali come Executive Coach, mi sono imbattuto sulla competenza ICF relativa all’importanza di “ascoltare attivamente”.
La competenza la trovate sul sito di ICF Italia: qui di seguito l’ho riportata integralmente sostituendo solo la parola “coach” con “manager” e la parola “cliente” a “collaboratore” (il risultato, per quanto ovvio, è piuttosto interessante).
Il manager:
– Si concentra su ciò che il collaboratore dice e non dice per comprendere pienamente ciò che viene comunicato nel contesto dei suoi sistemi e per supportare la sua auto-espressione.
– Considera il contesto, l’identità, l’ambiente, le esperienze, i valori e le convinzioni del collaboratore per migliorare la comprensione di ciò che egli sta comunicando.
– Rispecchia o sintetizza ciò che il collaboratore ha comunicato per garantire chiarezza e comprensione.
– Riconosce ed esplora quando c’è di più, oltre ciò che il collaboratore sta comunicando.
– Osserva, riconosce ed esplora le emozioni, i cambiamenti di energia, i segnali non verbali o altri comportamenti del collaboratore.
– Integra le parole, il tono della voce e il linguaggio del collaboratore per comprendere il pieno significato di ciò che viene comunicato.
– Nota le dinamiche dei comportamenti e delle emozioni del collaboratore per riconoscere temi generali e pattern.
La conclusione banale è che i collaboratori dovrebbero essere per i propri manager quello che i clienti sono per un coach… e che oltre a essere una competenza di noi coach, quella dell’ascolto attivo dovrebbe essere in primis una caratteristica di chi gestisce o collabora con delle persone.
Fate pace con il potere (#19-2025)
Relazione di dominio o relazione di scambio?
Come funziona il potere?
Chi si occupa seriamente di leadership e di cambiamento culturale non può ignorare lo studio delle dinamiche di potere e di come queste influenzino il nostro modo di “stare” nei contesti professionali e nella società in generale.
Dopo aver letto molti libri su questo tema (due tra i più interessanti che ho trovato sono Power di Jeffrey Pfeffer e Le 48 leggi del potere di Robert Greene), mi sono imbattuto in un testo italiano di Luca Baiguini che, con lucidità e metodo, esplora tutte le forme di subalternanza che si creano ogni volta che un soggetto “A” esercita una forma di potere su un soggetto “B”.
Con un’analisi attenta e ben strutturata, Baiguini ci mostra come il potere non sia un fenomeno accessorio o evitabile, ma una dinamica inevitabile che alimenta le decisioni, si insinua nelle relazioni, influenza i comportamenti e plasma la cultura.
Tra i tanti spunti utili su come il potere possa essere gestito, conquistato, misurato ed esercitato in modo efficace, uno in particolare mi ha colpito: l’idea che ogni relazione di potere si sviluppi lungo un continuum che va dalla relazione di dominio alla relazione di scambio.
Nella relazione di dominio, A è l’unico detentore di una risorsa significativa per B (ad esempio, gli schiavi che dipendevano dagli imperatori per la loro sussistenza).
Nella relazione di scambio, invece, A non possiede in via esclusiva le risorse, oppure possiede risorse che B non considera più appetibili (pensiamo ai giovani in azienda, sempre meno attratti dai simboli di potere e di status che influenzavano i manager del secolo scorso).
Con la modernizzazione della società, ci stiamo progressivamente spostando da modelli coercitivi — basati sulla forza e sulla dipendenza — a modelli di scambio, in cui per mantenere il potere A deve adottare strategie nuove e più sofisticate.
Un’analisi interessante, che ci aiuta a portare alla luce dinamiche spesso invisibili, ma che plasmano il nostro modo di vivere dentro e fuori dall’azienda. Comprenderle ci offre strumenti preziosi per navigare nella complessità, senza cadere vittime inconsapevoli delle forze che agiscono sopra le nostre teste.