Cosa passa nella testa delle persone di potere?
È una domanda che si fa chiunque abbia a che fare con persone che occupano un ruolo apicale all’interno di società, organizzazioni o governi.
Secondo Dacher Keltner, docente di psicologia a Berkeley, i soggetti in posizioni di potere agiscono come se avessero subito un trauma celebrale: diventano più impulsivi, meno consapevoli e meno capaci di considerare i fatti assumendo il punto di vista di altre persone.
Un neuroscienziato dell’Università dell’Ontario fece degli esperimenti sul cervello di alcuni studenti a cui erano stati assegnati compiti o mansioni di “potere”: alla fine della ricerca scoprì che questo influiva negativamente sul processo neurale del “rispecchiamento”, collegato alla capacità di provare empatia per l’altro.
Ad aggravare la situazione quando i soggetti non sono studenti (ma dirigenti o governatori), c’è che queste categorie sono spesso circondate da schiere di subordinati pronti ad appoggiarli aprioristicamente… contribuendo ulteriormente a una distorsione percettiva che riduce la visione sulla complessità del mondo e inibendo la capacità di un pensiero sistemico (che in quei ruoli è fondamentale).
Fonte e ispirazione dal libro “il coltellino svizzero” di Annamaria Testa
Massima performance = talento + lavoro – distrazioni
Molti di noi si concentrano sul primo e sul secondo fattore ma poco sul terzo.
Tantissime persone talentuose lavorano duramente ma talvolta mancano della concentrazione necessaria perchè “troppo distratti”.
Le distrazioni vengono da ogni dove: dall’uso eccessivo dei social, dalle chat aziendali, dalla pressione familiare, dalle incombenze da compiere, dalle aspettative della società e dalle voci interiori.
Padroneggiarle è fondamentale altrettanto quanto avere talento o impegnarsi al massimo in quello che si sta facendo.
Non c’è performance o risultato personale e professionale “eccellente” se non si riesce a prendere il giusto distacco da qualsiasi forma di distrazione (almeno mentre si fa quello che si sta facendo).
In foto: Simone Biles in un momento di estrema concentrazione alle Olimpiadi di Parigi.
Sovraccarico cognitivo e come uscirne…
“La ricchezza di informazioni genera una povertà di attenzione”.
Lo diceva il premio Nobel Herbert Simon ma lo speriamo quotidianamente attraverso media e social media.
Un continuo “bombardamento sensoriale”, che contribuisce a quella sensazione di stress e burn out che coinvolge (in modi diversi) quasi tutte le generazioni.
La mente umana è straordinaria ma non riesce a processare più di un tot di informazioni in un’unità di tempo: tutto ciò che “va oltre”, genera sovraccarico, abbassa l’attenzione e dà una sensazione di “sopraffazione”.
A causa del sovraccarico cognitivo (termine coniato dal sociologo Bertram Gross nel 1964), ci allontaniamo così dal nostro stato di “flusso”: quella condizione in cui la nostra motivazione rimane alta e massimizziamo le nostre capacità.
L’eccessiva mole di informazioni rende la sfida del loro “processamento” troppo onerosa per noi, di fatto inibendo ogni capacità di venirne fuori e di trarre il meglio di noi.
Cosa fare?
Eliminare le distrazioni, dare priorità alle attività che facciamo (togliendo quelle che non danno valore aggiunto o sovraccaricano troppo), diminuire l’uso di smartphone e social media, intermezzare le giornate con momenti di pausa, imparare a dire di no, cercare di abbassare le aspettative verso se stessi e rinegoziare gli impegni con la società (prendendone meno).
Tutti consigli di buon senso che però facciamo fatica ad applicare.
Per approfondimenti: “il coltellino svizzero” di Annamaria Testa, “flow” di Mihály Csíkszentmihályi, “infocrazia” e “le non cose” di Byung Chul Han, “indistraibili” di Nir Eyal.
Tribale (#18-2025)
Non siamo creature razionali ma pensiamo, agiamo e ci riuniamo ogni giorno come “tribali”..
L’essere umano è diventato la specie dominante sulla terra perché si è evoluta grazie alla capacità di unirsi in tribù che sussistono ancora oggi in forme diverse.
Sono tribù le nazioni, i paesi, le organizzazioni, i partiti politici e persino le aziende.
E queste tribù “moderne” fanno leva sui nostri istinti “tribali” per influenzare pensieri ed azioni, per “governarci” e per dare ordine e stabilità.
Ma quali sono questi “istinti tribali”?
L’istinto del “branco”, quello “dell’eroe” e l’istinto “ancestrale”.
Il primo (detto anche “istinto dei pari”), ci spinge a conformarci a ciò che fanno gli altri nel nostro gruppo: è un meccanismo evolutivo che facilita l’apprendimento sociale e la coesione del gruppo, permettendoci di acquisire rapidamente comportamenti e norme osservando gli altri.
L’istinto dell’eroe ci motiva a contribuire al bene del gruppo e a emulare le figure più rispettate: ci spinge a cercare approvazione e status attraverso azioni che beneficiano la collettività, rafforzando così i legami sociali e promuovendo la cooperazione.
L’istinto dell’antenato ci orienta a seguire le tradizioni e le pratiche delle generazioni precedenti: favorisce la stabilità culturale e la trasmissione di conoscenze e valori, assicurando la continuità delle norme sociali nel tempo.
La nostra stessa psicologia (quella che ci porta a conformarci ad ambienti scomodi e inefficienti, quella che ricerca nell’eroe o nel leader un punto fermo e di sicurezza e quella che ci spinge a seguire le “tradizioni” di chi ci ha preceduto), si è evoluta e si è plasmata sotto questi istinti… che interagiscono per modellare il nostro comportamento influenzando come apprendiamo, collaboriamo e manteniamo le tradizioni culturali.
In una narrazione chiara, lucida ed estremamente efficace, l’autore di questo libro svela le connessioni che ci sono fra cultura e geni, riportando le differenze fra persone/popoli agli istinti “tribali” e fornendo una chiave di lettura interessante per comprendere a fondo le dinamiche che si innescano all’interno dei gruppi in cui cresciamo, viviamo e lavoriamo.
Uno dei migliori che ho letto quest’anno per chi vuole conoscere “come funzioniamo” e come la nostra psicologia comportamentale può modellare il nostro modo di vivere (creando opportunità per sfruttare queste dinamiche in ottica evolutiva).
L’importanza di pulire il campo…
A prescindere da quale sia “il campo” ci sono diversi motivi per cui dovresti farlo:
Interdipendenza: per lasciarlo come avresti voluto trovarlo a chi verrà dopo di te (e avere maggiore possibilità in futuro “di ritrovarlo come vorresti”);
Umiltà: per ricordarti sempre da dove sei venuto e per rimanere coi piedi per terra;
Comprensione: per comprendere la dignità intrinseca di qualsiasi attività o persona sia legata a tutto quello che ruota intorno a quello che fai;
Visione: per avere una prospettiva più larga e per toccare con mano cosa c’è oltre le linee del campo in cui giochi;
Pulire il campo fisicamente e metaforicamente, è di fondamentale importanza per raggiungere un equilibrio psicofisico che consente di lavorare meglio (soprattutto quando esci da un campo da gioco ed entri e in quello in cui i tuoi comportamenti determinano sia quello che fai che il modo in cui gli altri ti vedono).
Spesso è una decisione del tutto arbitraria ma chi decide di non farlo, rinuncia a una dimensione importantissima che riguarda non solo i risultati ma anche le relazioni, il nostro modo di stare al mondo e il benessere in quello che facciamo.
Foto di un maestro di tennis che “pulisce il proprio campo” anche quando avrebbe potuto non farlo.
Manager e “sicumera”: come l’eccesiva sicurezza allontana i collaboratori (e fa calare i risultati).
La sicumera è un termine italiano che indica un atteggiamento di eccessiva sicurezza di sé, spesso accompagnato da una certa arroganza o presunzione.
Una persona che mostra sicumera tende a comportarsi in modo altezzoso, credendo di sapere tutto o di essere superiore agli altri, e facendolo percepire agli altri in modo evidente.
La presunzione di sapere tutto ciò che c’è da sapere venne misurata nel 1977 da due studiosi che identificarono dai propri studi i seguenti risultati:
1) molte persone tendono generalmente ad essere eccessivamente confidenti, ovvero ad essere più sicure di sé di quanto ragionevolmente dovrebbero (effetto noto anche come di “Dunning-Krueger”);
2) le persone tendono a essere tanto più “eccessivamente confidenti”, quanto più l’argomento è vicino alla loro area di competenza.
Il risultato porta al paradosso per cui più si conosce una materia e meno si è accurati nei giudizi (o disposti ad approfondire punti di vista diversi).
Un bel problema per chi ha a che fare con manager che ne soffrono… e che allontanano così il pensiero critico, chiudendo le porte al confronto e rinunciando alla possibilità di costruire insieme ai propri collaboratori, ambienti migliori e più performanti.
Ps: chi soffre di “sicumera”, spesso è molto più insicuro di quello che può sembrare.
“Credi nel nutrire le menti, non i feed senza senso”
I nostri “feed” sui social, complici la necessità delle piattaforme di guadagnare dagli annunci e la produzione di contenuti di scarso valore, si sono riempiti di post poveri di significato, creando disinformazione e articoli poco in linea con i nostri interessi.
A questa tendenza aveva provato a rispondere “Medium”: una piattaforma di alternativa che nel 2012 si staccò dalla linea mainstream dei social più popolari, per creare un modello “diverso”.
Come slogan scelsero: “believes in feeding minds, not mindless feed” (“Credi nel nutrire le menti, non i feed senza senso”)…
“Internet è rotto e il sistema attuale provoca una quantità crescente di disinformazione” avrebbe detto il suo fondatore al momento del lancio di Medium.
Già 12 anni fa molte persone erano stanche di un sistema non funzionante e decisero di trasferire la propria attenzione sulla nuova piattaforma (che negli USA attrasse 60 milioni di utenti e aprì un nuovo mercato).
Chiunque scriva dei post su qualsiasi social ha una grossa responsabilità e deve decidere se fare contenuti divulgativi a beneficio di quante più persone possibile (nutrendo le menti) o riempire feed di pubblicità o “cose senza senso”.
Superthinking (#17-2025)
Si può diventare pensatori migliori?
I libri migliori non danno risposte: aprono scenari e insegnano a porsi domande migliori.
Che siate terrapiattisti o fini intellettuali, l’allenamento del cervello è una questione fondamentale per migliorare ulteriormente le capacità intellettive e incrementare le possibilità di ottenere qualsiasi forma di successo.
Le persone più abili a risolvere problemi, quelle più visionarie, quelle più aperte e quelle in grado di prendere decisioni migliori, fanno affidamento a metodi che aiutano a ridurre la complessità e ad orientarsi meglio in un mondo volatile, complesso e “incerto”.
Superthinking è una palestra per la mente: un libro che aiuta a rivedere a 360 gradi le proprie convinzioni, sfidando il cervello in una serie di esercizi mentali utili a fare chiarezza, comprendere meglio i nostri pregiudizi e adottare mappe mentali in grado di aiutarci nel quotidiano.
Un libro illustrato e non di semplicissima lettura, ma anche uno di quei testi da tenere sulla scrivania e consultare ogni volta che abbiamo una decisione difficile da prendere.
Ogni pagina costringe a fermarsi, fare un passo indietro e chiedersi:
“Sto davvero guardando le cose nel modo giusto?”
In realtà non si parla di mappe mentali nel senso classico, ma di veri e propri modelli: schemi ricorrenti che aiutano a interpretare meglio la realtà e che possono essere utilizzati secondo necessità.
Dalle trappole cognitive ai bias decisionali, dai principi economici alle dinamiche sociali: una cassetta degli attrezzi per pensare meglio, scegliere meglio, agire meglio.
Superthinking è un libro per chi prende decisioni ogni giorno, per chi gestisce team, progetti o vuole semplicemente cominciare a gestire se stesso e la propria carriera in modo più “attivo”.
Per chi sa che l’intelligenza non è avere tutte le risposte,
ma farsi molte domande e imparare a riconoscere velocemente i “pattern” giusti.
Nuove droghe… (come alimentiamo business dannosi)
Qualche giorno fa ero a pranzo con un ex dipendente di un tabaccaio e mi sembrava di parlare con un “pentito”.
Raccontava come in negozio arrivassero forniture di gratta e vinci in pacchi da 300 e come fosse matematico che contenessero una vincita più grossa, alcune vincite minori e moltissime “non vincite”.
Raccontava del senso di colpa che provava di fronte a clienti compulsivi che spendevano tutti i loro averi… e del dispiacere di quando sapeva che, in un lotto, la vincita grossa era già passata e lui doveva continuare a “vendere” pur sapendo che da lì in poi nessuno avrebbe vinto più niente fino all’apertura del pacco successivo.
Raccontava di quando il suo datore di lavoro continuava a spingere le vendite e a sollecitarlo a far leva sulle debolezze di chi aveva una dipendenza da gioco.
Nonostante fosse perfettamente cosciente degli effetti…
Nonostante sapesse benissimo che li avrebbe mandati sul lastrico e che avrebbe rovinato futuro, esistenze e famiglie intere.
“Business is business”… e così tutto si può, tutto si deve, tutto è concesso; nonostante tutto e nonostante tutti. D’altronde “è legale”.
Se pensiamo che questo non abbia a che fare con le nostre professioni o con quello che facciamo, potremmmo commettere un grosso errore di valutazione.
Tutti noi (spesso inconsapevolmente e a volte anche solo come “consumatori”), alimentiamo business che sfruttano debolezze o scaricano le conseguenze su altri.
Non sta certo al singolo trovare la soluzione “sistemica”, ma quello che possiamo fare come individui è quello di fermarci a ragionare…
Quali business stiamo alimentando?
E come?
Quanto siamo spettatori silenti?
Quanto siamo esecutori di ordini sbagliati?
Quanto aggiungiamo o quanto “non togliamo” tasselli di puzzle più complessi che portano a un mondo peggiore?
Quanto, pur non volendo, siamo parte di un ecosistema che vende gratta e vinci?
Non dobbiamo avere sempre risposte ma a volte basta essere coscienti sulle domande.
Perché il mondo lo si migliora anche così: con una domanda alla volta.
“Sto vivendo secondo i miei valori o secondo quelli di altri?”
È la domanda alla base del “downshifting” (decrescita felice), che rappresenta un insieme di principi atti a promuovere uno stile di vita più semplice e consapevole, in contrapposizione al ritmo frenetico e al consumismo della società in cui siamo immersi (a proposito, oggi cerchiamo di non sprecare cibo…).
Il termine “downshifting” significa letteralmente “scalare marcia” e si riferisce a una scelta intenzionale di rallentare per dare priorità a ciò che conta davvero.
Un “manifesto del downshifting” fu stilato da Tracey Smith riportandone alcuni principi fra cui:
1. Rallentare il ritmo
Riconoscere il valore del tempo e imparare a dedicarsi a ciò che ci arricchisce davvero (avendolo preventivamente identificato… cosa affatto scontata);
2. Ridurre il superfluo
Fare spazio solo a ciò che è essenziale e significativo: ridurre consumi eccessivi, acquisti impulsivi/compulsivi e impegni che non portano valore;
3. Coltivare relazioni autentiche
Dedicare più tempo alla famiglia, agli amici e alle relazioni importanti;
4. Scegliere il lavoro consapevolmente
Privilegiare un lavoro che dà soddisfazione e armonia, anche se ciò significa rinunciare a posizioni più prestigiose o stipendi più alti;
5. Vivere in armonia con la natura
Ridurre l’impatto ambientale e riscoprire il piacere delle piccole cose come una passeggiata, un giardino da curare o un tramonto da ammirare (e non solo “fotografare”);
6. Dare valore al tempo libero
Riappropriarsi del nostro tempo per esplorare hobby, passioni e momenti di relax che alimentano creatività e serenità;
7. Praticare la gratitudine
Apprezzare ciò che abbiamo piuttosto che concentrarci su ciò che manca;
8. Creare una vita sostenibile
Pianificare uno stile di vita che sia economicamente ed ecologicamente sostenibile, evitando sprechi e debiti inutili;
Adottare il “downshifting”, non significa abbandonare tutto, ma fare scelte più in linea con ciò che dà vero significato alla vita.
Qualcosa che dovrebbe essere insegnato sui banchi di scuola e che dovremo imparare tutti…