Enrico Zanieri

Dare il proprio “libretto delle istruzioni” alle persone con cui lavoriamo è fondamentale.

Raramente lo facciamo e pochissime volte chiediamo o cerchiamo di comprendere quello degli altri.

Il “libretto”, contiene informazioni su come funzioniamo, su quali sono i nostri punti di forza e quelli di debolezza, su come ci comportiamo sotto stress, su quali sono le cose che sono accettabili e quelle inderogabili: è una lista di elementi che servono a far capire agli altri quali sono le nostre convinzioni, quale è la nostra visione del mondo e in cosa consiste il nostro modo di lavorare.

Condividerla è uno sforzo emotivo e il nostro cervello non è cablato per farlo naturalmente… soprattutto in ambienti competitivi che hanno l’ossessione delle performance e che promuovono l’individualismo e la competizione.

Un vero peccato perché spiegare agli altri “come funzioniamo”, porta a una comprensione più profonda e a una maggiore efficacia nei rapporti, nelle relazioni e nell’esecuzione di tutto cio che riguarda l’obiettivo comune.

Dare il “proprio libretto di istruzioni” è contro-intuitivo e richiede una buona dose di coraggio e consapevolezza…ma in 22 anni di azienda, non ho mai visto nessun membro di un team efficace che non avesse imparato a farlo.

È quella dei bisogni di Abrahm Maslow che ormai un bel po’ di anni fa mise in fila i bisogni di ogni essere umano in ordine di priorità.

In un mondo del lavoro in continua evoluzione, comprendere le motivazioni profonde delle persone e la gerarchia dei loro bisogni è di gran lunga più importante che conoscere la gerarchia aziendale.

La gerarchia dei bisogni di Maslow parte dai bisogni primari fino ad arrivare a quelli più “sofisticati”:

1. Bisogni fisiologici: salario equo, condizioni di lavoro dignitose.

2. Sicurezza: stabilità lavorativa, chiarezza nei ruoli.

3. Appartenenza: cultura aziendale inclusiva, senso di squadra.

4. Stima: riconoscimento, opportunità di crescita.

5. Autorealizzazione: lavoro con significato, possibilità di esprimere il proprio potenziale.

Ogni persona che ha soddisfatto un livello più in basso della scala, ha bisogno di soddisfare quello che c’è al gradino successivo.

Nonostante abbia qualche decennio, Maslow offre una chiave di lettura ancora attuale ed è la prima cosa da interiorizzare se si vuole occupare un ruolo di leadership anziché solo riempire una casella di un’organigramma…

Il dress code rinforza la cultura di un’ambiente lavorativo: dress code informali suggeriscono aziende in cui l’attenzione c’è più attenzione al contenuto che non all’aspetto … e in cui, tendenzialmente, si dà più importanza all’intelletto che alla presentazione di sé.

Non è una regola scolpita sulla pietra ma sicuramente se vedete Steve Jobs vestito in felpa anziché in doppio petto, potete ragionevolmente aspettarvi qualche indizio sulla cultura e sugli approcci al business di Apple.

Allo stesso modo, quando vedete giovani consulenti vestiti in giacca e cravatta, potete ragionevolmente aspettarvi che ci sia più forma che sostanza… (ma in quel caso “l’abito” viene spesso utilizzato per giustificare costi orari altissimi e non allineati con l’effettiva esperienza).

Un dress code dovrebbe essere adeguato al settore merceologico in cui l’azienda si inserisce… ma spesso costituisce un modo di comunicare chi siamo, la direzione che vogliamo intraprendere e il messaggio che vogliamo passare.

P.s: spesso la scelta di un vestito elegante sfrutta l’effetto alone: un bias cognitivo che ci porta ad attribuire qualità positive aggiuntive (es l’intelligenza) sulla base di una sola caratteristica positiva evidente (come ad esempio il vestirsi bene o il rispettare canoni di bellezza).

Inseguendo gli indicatori di performance (KPI), anche le persone più intelligenti si trovano spesso a fare cose che si allontanano dalla logica…

Un economista britannico ne fece una legge col seguente postulato: “quando la misura diventa un obiettivo, spesso cessa di essere una buona misura”.

L’effetto che ne consegue si chiama “effetto cobra” per una storia molto singolare.

Si racconta che durante il periodo coloniale britannico in India, il governo volesse ridurre il numero di cobra a Delhi.

Per farlo, offrì una ricompensa in denaro per ogni cobra ucciso e consegnato.

All’inizio sembrò funzionare… finché la gente iniziò ad allevare cobra in modo intenzionale, al fine di ucciderli e incassare il premio.

Quando il governo se ne accorse e tolse l’incentivo, gli allevatori liberarono i cobra… e la situazione diventò peggiore di prima.

Quante volte aziende strutturate soffrono dell’effetto cobra? Quante volte funzioni o dipartimenti diversi inseguono metriche disallineate che diventano “obiettivo” facendo perdere la visione comune?

Solitamente un metodo per mitigare questo effetto è l’implementazione di “OKR” (Objectives and Key Results): un framework di definizione obiettivi usato da aziende e team per allinearsi e misurare i progressi.

È composto da due parti principali:
• Objective (Obiettivo): una direzione ambiziosa, qualitativa e ispirante.
• Key Results (Risultati Chiave): 2-5 risultati quantitativi, misurabili e concreti che indicano come capire se l’obiettivo è stato raggiunto.

Ciò che rende questo metodo particolarmente efficace è la trasparenza e la compartecipazione (gli OKR vengono condivisi a cascata), la focalizzazione sulle priorità strategiche (che mantiene la visione) e il mantenimento della misurabilità nel tempo.

Per approfondimenti: Rivoluzione OKR DI John Doerr

Quando teniamo corsi di leadership, dico spesso che ognuno di noi è un’azienda dentro un’azienda.

A prescindere dagli strumenti che abbiamo o dal ruolo che ricopriamo, rimane una nostra responsabilità quella di prendersi cura dell’apprendimento continuo, del proprio “personal brand” (dentro e fuori dall’organizzazione) e del nostro posizionamento: proprio come farebbe un’impresa che vuole crescere e prosperare.

Qualche HR storce il naso, temendo che un messaggio del genere possa spingere le persone a guardarsi intorno, valutando altre opportunità.

Ma questo è un errore di prospettiva.

Perché?

Perché quando le persone diventano consapevoli del proprio valore e della propria crescita, iniziano a leggere, a formarsi, ad apprendere in modo autonomo riportando tutto questo dentro l’azienda.

E se poi decidono di andarsene?

Dovreste esserne contenti perché significa che con molta probabilità non erano felici già da prima e trattenere qualcuno che non è motivato, è più dannoso che perderlo: per il team, per l’ambiente di lavoro e per il brand dell’organizzazione.

Può sembrare un ragionamento controintuitivo, ma è pura logica… e quello che potete fare affinché le persone rimangano contente di contribuire alla causa e ai risultati collettivi, è alimentare e sostenere questa loro crescita: investendo in loro come “aziende nell’azienda”.

…mentre le persone che sono effettivamente “intelligenti” (in un’accezione ampia che comprende non solo il quoziente intellettivo), studiano molto… e non per superare o confrontarsi con gli altri, ma per superare se stesse.

Personalmente non ho mai visto nessuno di eccellente sminuire il prossimo, fare paragoni o competere in ottica individualista (tutti sintomi di un’espressione poco sana dell’ego e di una mediocrità diffusa).

Le migliori persone con cui ho a che fare hanno una personalità unica, che coltivano senza curarsi degli altri, senza tirare fuori il metro ogni volta che entrano in una stanza e senza ostentare mai nè la propria conoscenza nè la propria consapevolezza.

È come se giocassero un campionato diverso… tenendosi lontano da dinamiche che invece spingono tutte le altre persone a dimostrare di essere “più intelligenti”, “più furbi” o più “astuti” di quelli accanto (trappola in cui a volte si casca spinti dalle performance o da ambienti non troppo sani).

La cosa positiva è che questa consapevolezza può aiutare a distinguere chi ci sta intorno… avvicinando alcuni e a tenendo alla larga tutti gli altri.

Ispirazione da “superthinking”… un bellissimo libro sui modelli mentali per capire a fondo dinamiche, pregiudizi e corto circuiti mentali su cui riflettere per migliorare.

1) Trovati un mentor (ma non uno qualsiasi)

Un professionista che stimi e che abbia cura della tua crescita: uno di quelli che sappia supportarti ma anche metterti in discussione, costringerti a guardare oltre la tua zona di comfort e le tue certezze.
Un buon mentor non dà mai soluzioni preconfezionate e valide per chiunque, ma ti insegna a ragionare in modo diverso. (P.s: quando cambi tu, va cambiato anche il mentor..).

2) Non smettere mai di formarti (per davvero)

Non si finisce mai di imparare: le carriere non sono mai lineari e spesso sono un “rollercoaster” di alti e bassi; l’unico modo per riuscire nel “gioco lungo” di una vita professionale è continuare a rimanere curiosi e apprendere. Studiare ma anche mettere in pratica e coltivare una mentalità di crescita… come faceva Michelangelo, che dopo una vita di “opere d’arte”, a 87 anni disse che “stava ancora imparando”.

3) Costruisci un network che conta (solo per te)

Non puoi piacere a tutti ma per vivere bene è necessario selezionare con cura chi frequentare. Non un network di comodo, ma connessioni in linea coi tuoi valori a cui dare e da cui ricevere sostegno. Non c’è carriera brillante senza un network che sostenga la tua visione del mondo (personale e professionale).

C’è un luogo comune che vede il coaching come strumento da utilizzare solo quando sei in difficoltà, ma in realtà questo serve soprattutto quando sei pronto a fare un salto.

Serve quando le aspettative si alzano, quando un ruolo si fa più complesso, quando il margine di miglioramento sembra sottile ma può fare una differenza enorme.

Il punto è che più sei in alto, più ti serve qualcuno che sappia vederti da fuori.

Che ti sfidi.

Che ti accompagni nel mettere in discussione quello che sai o i limiti che credi di avere.

Che non si accontenti della tua zona di comfort dorata ma che ti aiuti a spingere i confini un po’ oltre.

Mi capita spesso di incontrare dirigenti con budget formativi importanti che non usano perché pensano: “Se sono arrivato fin qui, non ho bisogno di nessuno.”

E invece è l’opposto.

Chi è arrivato in alto ha bisogno del miglior specchio possibile (e non di persone attorno a lui che gli dicano quanto è bravo perchè quella è un’ottima ricetta per non sfidarsi oltre i confini di chi innova e si rinnova davvero).