Enrico Zanieri

Il lavoro occupa una parte enorme della vita e se non ci piace ciò che facciamo, prima o poi il peso si farà sentire.

Non sempre “volere è potere” e non è detto che ogni passione debba diventare un mestiere; ma una cosa è certa: senza un senso, senza un legame con ciò che si è, qualsiasi lavoro rischia di diventare solo fatica.

Nessun manager può regalare motivazione.

Nessuna azienda può sostituirsi alla spinta interiore o può capire quali sono le nostre capacità e come valorizzarle più di noi stessi.

E anche se ambienti migliori facilitano enormemente anche questo “lavoro”, è sempre del singolo la responsabilità di ascoltarsi, riconoscere i propri valori, le proprie risorse e il proprio “perché”.

Se il lavoro giusto non è ancora arrivato, si può e si deve continuare a cercare.

Oppure si può iniziare a guardare con occhi nuovi ciò che già si ha, cercando di “amarlo” quanto più possibile o trovando gli aspetti che possono renderlo più piacevole (o meno sgradevole).

Perché spesso l’energia per cambiare arriva proprio da lì: vedere le stesse cose in modo diverso… cercando di amare il proprio lavoro come se fosse una parte di noi (anche perchè, volenti o nolenti, lo è e lo sarà comunque).

È una frase detta da Peter Thiel (investitore, imprenditore e co-fondatore di PayPal) che ha vissuto in Silicon Valley immerso in un ambiente pieno di “geni”.

Anche al di fuori della Silicon Valley, credo che questa affermazione sia valida all’interno di ogni nostra società o organizzazione.

Ed è un vero peccato visto che spesso, al netto delle grandi invenzioni, i “fatti” e gli avvenimenti che hanno fatto fare un salto in avanti all’umanità sono spesso stati appannaggio dei “coraggiosi”.

Oltretutto, a differenza del “genio”, il coraggio non è nè una qualità “esclusiva” né qualcosa che non si possa sviluppare o far crescere… basta solo, per l’appunto, un po’ di “coraggio”.

Ispirazione dal libro “il coraggio chiama” di Ryan Holiday

La prima è “non mettere in ombra il tuo capo” e la seconda è: “mai scordarsi della prima”…

Non c’è nessuna ragione sensata per infrangere questa “legge”.

Perchè?!?

– se voi foste il “capo”, vi piacerebbe che qualcuno vi mettesse in “ombra”? (no, neanche qualora quel “qualcuno” fosse un talento “stellare”);

– se pensate che il vostro capo sia lì per raccomandazione e non potete farci niente, che senso ha metterlo in ombra? (chi lo ha messo lì, certamente non gradirebbe che metteste in discussione una sua decisione);

– se pensate di essere più in gamba del vostro capo: lo siete davvero? sulla base di quali elementi oggettivi?

– se ci sono elementi oggettivi e sostanziali, sono davvero elementi apprezzati nel contesto in cui vi trovate?

Prima di avere la tentazione di “mettere in ombra il vostro capo” pensate:

– all’impatto che può avere su di voi (le energie richieste sono enormi e difficilmente producono valore aggiunto);

– alla guerra che può scatenarsi (facendo perdere valore a quello che fate, al vostro lavoro, al vostro “personal branding” e alla vostra professionalità);

– alla visione generale (anche se non lo comprendete, c’è sempre un motivo per cui il vostro capo è lì e voi non siete tre livelli sopra di lui… e spesso questo motivo ha una logica);

– alla percezione dell’azienda (anche ammesso siate degli “outsider”, difficilmente sarete digeribili da organizzazioni complesse che vi devono gestire e “governare”);

– alla sensazione che lasciate negli altri (se siete in un gruppo di lavoro potreste diventare un elemento di disturbo più “odiabile” del capo che volete mettere in ombra);

– a cosa provate quando vedete qualcuno che mette in ombra qualcun altro (non è mai una cosa piacevole e spesso è vista, a ragione, solo come una manifestazione dell’ego).

In una carriera professionale capita di mettere in ombra il proprio capo; può avvenire volontariamente o involontariamente ma il risultato non cambia: farlo non è mai una buona scelta “strategica”.

Piuttosto meglio seguire il consiglio di “non lavorare per persone che non volete diventare” (a meno che non sia una cosa temporanea o non ci siano scopi di livello più alto e necessità stringenti).

Post ispirato alla prima de “le 48 leggi del potere” di Robert Greene

Se sei un HR o un leader e non sai rispondere a questa domanda, la tua azienda potrebbe avere qualche problema…

Un geek è un professionista altamente specializzato e appassionato in un ambito tecnico o creativo, come tecnologia, programmazione, data analysis o design: è estremamente analitico e porta un’attenzione maniacale ai dettagli, innovazione continua e un profondo interesse per la risoluzione di problemi complessi. È spesso il motore dietro i progetti più innovativi.

Uno shrink è una figura (spesso informale) che simboleggia chi lavora per migliorare il benessere emotivo e mentale delle persone, come coach, mentori, o responsabili delle risorse umane: si concentra sulla gestione dei conflitti, sullo sviluppo personale e sull’ottimizzazione delle performance del team attraverso il supporto psicologico o comportamentale.

I geek sono concentrati sulla tecnica e sull’innovazione, mentre gli shrink si focalizzano sul benessere e sullo sviluppo.

I geek alimentano il progresso tecnologico e operativo, mentre gli shrink ottimizzano il potenziale umano e relazionale.

I geek lavorano con strumenti tecnici, gli shrink con strumenti emotivi e sociali.

Per massimizzare i vantaggi aziendali, è cruciale bilanciare queste due figure: i geek garantiscono innovazione e competitività tecnica, mentre gli shrink assicurano un ambiente di lavoro sano e coeso, prevenendo burnout e turnover.

Una leadership consapevole sa riconoscere chi valorizzare e come mettere in sinergia queste competenze per far crescere l’azienda e il capitale umano al massimo delle possibilità.

Avere nel team un buon mix di Geek e Shrink è un pre-requisito fondamentale per l’eccellenza…

Avere un’autorità formale non aggiunge sempre dei diritti o dei privilegi, ma spesso li toglie.

La libertà di non poter essere quello che si vorrebbe, è una privazione di cui non si tiene mai abbastanza conto.

A volte guardiamo ai posti di potere con occhiali annebbiati e filtri che mostrano solo i lati a cui vorremmo tendere (visibilità, denaro, riconoscimento sociale).

Ma non è tutto oro quello che luccica perché avere un’autorita formale o un titolo richiede un grande senso di responsabilità, carichi da portare, la capacità di resistere a dinamiche tossiche, la necessità di indossare una maschera e la “resilienza” di vivere solo per reggere tutta l’impalcatura che questo comporta.

Anche quando sei lo squalo più grosso della vasca, non puoi mostrare di avere debolezze, paure, difficoltà o normali alti e bassi… neanche di notte.

Nonostante il cambiamento in atto, in culture ancora segnate dalla paura e dalle dinamiche perverse del XX secolo, questi sono ancora aspetti da tenere in debita considerazione quando si punta in alto in una carriera professionale.

Di contro c’è la possibilità di costruire ambienti in cui il potere non è concentrato, la leadership è distribuita e i carichi sono ripartiti in modo più equo, sano e sostenibile per tutti.

Per affrontare un cambiamento culturale in ambienti ancora permeati da dinamiche di potere suggerisco la lettura de “le 48 leggi del potere ” (Robert Greeene) e “Power” (Pfeffer)

Kaizen è un termine giapponese che significa “miglioramento continuo”.

È una filosofia di gestione e produttività che si basa sull’idea di miglioramenti graduali e costanti nel tempo, sia a livello personale che aziendale.

Si parte dal concetto che un cambiamento duraturo è la somma di piccole abitudini coltivate ogni giorno… e che se volete davvero cambiare qualcosa nella vostra vita e nella vostra professione, dovete iniziare “a piccoli passi”.

Qualsiasi sia il campo in cui volete migliorare, i fattori su cui agire sono sempre due:

– Il tempo: per trovare quello giusto, allocarlo in modo equilibrato o impiegarlo nelle cose a cui volete fare spazio;

– Le microabitudini: per innescare senza fatica un circolo positivo che ci porta a realizzare passo dopo passo, obiettivi sempre più importanti.

Ma come si fa a “fare spazio”?

Si inizia col ricavarsi a calendario una mezz’ora durante il giorno… e con implementare un piccolo cambiamento nel proprio stile di vita.

Nel libro Tiny Habits J B Fogg dice che per correre una maratona la prima settimana non deve fare altro che mettere le scarpe fuori dalla porta per 7 giorni, indossarle e camminare fino al cancello per altri 7 e cominciare a fare il primo chilometro in quelli successivi (continuando fino a che quella non diventa la nostra nuova quotidianità).

Concetti simili sono spiegati molto bene anche in “piccole abitudini per grandi cambiamenti” di James Clear, in “dritto al sodo” di George McKeown, in “detto fatto” di David Allen e in “deep work” di Cal Newport.

Basta togliere titoli e job title e vedere se e come riesce a parlare a tutti i livelli.

La differenza fondamentale fra chi si definisce un “leader” solo in base alla posizione che ricopre nell’organigramma e qualcuno che riesce ad avere un impatto nella vita delle persone, sta quasi tutta nella sua comunicazione.

Puoi esserti trovato in un ruolo di leadership per fortuna, circostanze o spinte… o per esserti distinto con gli “indicatori di performance”.

Ma una leadership duratura può dartela solo la capacità di parlare alle persone diverse da te: dai primi della classe a quelli all’ultimo banco, da quelli che vivono per il lavoro a quelli che lo vedono come una piccola parte della propria esistenza.

La differenza la fai come fai sentire le persone quando entrano nella stanza e al vuoto che lasci quando te ne vai.

A volte ci sembra complicato riconoscere chi ha una leadership forte da chi è solo di passaggio … ma spesso è estremamente intuitivo.

Ps: se hai una posizione di hashtag#leadership e non sai parlare a tutti per farli sentire ugualmente importanti, la comunicazione multilivello diventa una competenza fondamentale per non rimanere come “il re nudo” della celebre fiaba.

Ho trovato queste due frasi in un reel di Instagram e devo dire di essere abbastanza concorde sui principi che sottendono (gratitudine, minimalismo e semplicità in primis).

Il problema maggiore è che per spingere la maggior parte delle persone verso la “felicità”, dovremmo rivedere radicalmente non solo il concetto di “successo”, ma anche quello di “consumismo” e di “capitalismo” su cui abbiamo basato la nostra società civile (e la nostra vita… nessuna esclusa).

Dovremmo rivedere il marketing, le narrative, il nostro modo di vendere, quello di comunicare, quello di promuovere e quello di definire cosa è giusto e cosa non lo è…

Dovremmo rivedere persino i fondamenti di leadership e di governance di quasi tutto quello che sta sopra le nostre teste (organizzazioni, società, tecnologia, governi).

Un lavoro enorme che può partire solo da una cultura collettiva “diversa”: costruita prendendo il meglio da tutti i modelli che funzionano nel mondo (ma che poco emergono sui media mainstream o sui social).

Difficile? Evidentemente sì.
Impossibile? Assolutamente no.