Enrico Zanieri

Qualche giorno fa, giocavo con mio figlio di 8 anni alla LEGO e mi chiedevo quali dovevano essere i passaggi per realizzare costruzioni di una varietà e di una bellezza tali da renderli letteralmente “giochi senza tempo”..

Non ho mai lavorato a Billund (dove ha sede la LEGO) ma suppongo che per fare una delle scatole dei mattoncini più gettonati del mondo siano necessari i seguenti passaggi:

• definire il tipo di LEGO da realizzare (una macchina, un castello, una città etc.)
• elaborare le istruzioni di assemblaggio (con un elenco degli elementi necessari e le indicazioni su come metterli insieme)
• selezionare i diversi pezzi di colori, forme e quantità giuste ed inserirli nella scatola con le istruzioni

Sono moderatamente convinto che il processo funzioni più o meno così: prima ci si fa un’idea chiara del risultato e poi si selezionano i pezzi necessari al suo conseguimento..

La cosa sembra banale ma non è quello che viene fatto nelle organizzazioni quando si selezionano candidati per fare un lavoro funzionale all’esecuzione di un qualsiasi progetto..

Nella aziende difficilmente si parte da quello che si vuole ottenere e spesso si seleziona il personale in base a parametri standard definiti dalla maggior parte delle persone come “validi”.

Il ragionamento non sarebbe di per sè sbagliato (un buon voto, un ottimo curriculum ed una spiccata propensione al lavoro duro sono indubbiamente caratteristiche desiderabili)… il problema è che cercare dei “parametri standard” assumendo che questi possano andare sempre bene è come fare una LEGO con pezzi tutti uguali (o simili).

Quando un’azienda deve fare un progetto dovrebbe scegliere i membri del team con le caratteristiche, i “colori” e la “forma” adeguata a quello che si prefigge come scopo finale: dovrebbe scegliere i propri “mattoncini” in modo che si incastrino perfettamente fra loro e che siano complementari in modo funzionale al risultato globale (e non individualmente).

Per questo è importante la diversità: è necessaria per produrre risultati complessi in un mondo che cambia e che ha bisogno di un caleidoscopio di competenze piuttosto che di elementi tutti uguali (magari uniformi ed appetibili ma contemporaneamente inadatti a comporre opere più grandi).

SO WHAT?

che sia un manager od un recruiter a doverlo fare, prima di selezionare il personale bisognerebbe capire a fondo e comprendere quello che si vuole sviluppare: bisognerebbe partire dal prodotto o dal progetto, farsi un’idea di come realizzarlo e poi scegliere accuratamente le caratteristiche dei “pezzi” che lo dovranno comporre (avendo cura di dargli le “istruzioni giuste”).

Solo così si fanno grandi imprese (o grandi costruzioni a mattoncini)

Perchè è importante essere aperti mentalmente ed in cosa si traduce in soldoni?

 “L’apertura mentale nasce dalla consapevolezza della fallibilità delle proprie convinzioni, punti di vista ed esperienze; cioè, dal riconoscere che possiamo sbagliarci o essere ingannati”

Ci sono ostacoli che impediscono alla maggior parte delle persone di raggiungere risultati più che mediocri… i maggiori sono ego e punti ciechi

L’ego è quel meccanismo di difesa che limita notevolmente la capacità di accettare (e quindi superare) i nostri limiti e che ci fa concentrare maggiormente sulle nostre posizioni piuttosto che sulla risoluzione di un problema.

I “punti ciechi” sono invece sono le aree in cui il nostro modo di pensare ci impedisce di vedere oggettivamente il problema stesso (zoommandolo quando è necessario il grandangolo o allargando di troppo la visuale quando si avrebbe bisogno di una lente di ingrandimento).

Entrambi si possono curare con quella che si chiama una “apertura mentale radicale” ovvero la decisione deliberata di “rompersi le ossa” e ricercare la soluzione migliore a costo di avere torto.

Vuol dire privilegiare il bisogno di arrivare alla verità piuttosto che quello di avere ragione a tutti i costi.

Sembra una cosa ovvia ma l’ovvio ha mietuto più vittime della seconda guerra mondiale..

Essere aperti mentalmente vuol dire avere la capacità di sdoppiarsi, di proiettarsi esternamente al proprio io e di metterlo in discussione facendolo passare sulla graticola di un possibile diverso punto di vista.

Significa mettere in dubbio costantemente le proprie opinioni, cercando risposte migliori anche a patto che queste risposte provengano da un altro individuo (o da un’antagonista che può darvi la famosa lente di ingrandimento mentre siete ad analizzare un vetrino di laboratorio).

Sebbene poco praticata perchè probabile fonte di imbarazzo e di un senso di inferiorità ingiustificato, l’apertura mentale radicale fa la differenza e si ottiene quando la preoccupazione di non raggiungere il risultato supera l’imbarazzo di vedersi trattare da bischero (o dal farsi superare da un collega a vostro avviso meno meritevole).

Apertura mentale radicale sgnifica prendere in considerazione qualsiasi risposta diversa dalla vostra ed analizzarla con gli stessi criteri con cui avreste analizzato le risposte altrui: non si tratta di una gara di forza per aver ragione ma di una gara di velocità per risolvere un problema che può impattare sulle sorti dfell’azienda per cui lavorate.

Avere la mente chiusa ed andare a diritto per la propria strada è d’altronde poco logico e molto più rischioso perchè preclude possibilità starordinarie e contributi di persone che potrebbero mettere in guardia da rischi, dare feedback costruttivi o fornire informazioni importanti.

Tutti sanno quanto è importante ma pochi lo fanno..

Chiedere ed ascoltare sono due funzioni fondamentali che iniziamo ad esercitare fin dalla nascita.

Antropologicamente, iniziamo a “chiedere” molto prima di iniziare ad “ascoltare”: fin dalle prime ore di vita iniziamo a fare richieste riguardo a cibo, attenzioni e “giocattoli” .. (sempre più grandi dall’adolescenza in poi..).

Chiedere fa parte del processo comunicativo e serve non solo per “sopravvivere” ma anche per imparare e crescere nella società (personalmente e lavorativamente).

Se però non esitiamo a chiedere quando si parla di “sopravvivenza”, abbiamo molte più difficoltà a chiedere per imparare o per progredire all’interno di un ambiente scolastico o professionale.

Sin dalle scuole molti di noi hanno difficoltà a fare domande, con l’unico risultato di uscire dalle lezioni rimanendo indietro e non avendo capito le spiegazioni di chi è lì a disposizione per darle (e ri-darle).

Personalmente sono cascato molte volte in questo tranello, pagando a caro prezzo una paura sciocca e molto spesso infondata: non capire un’intera lezione per una domanda non fatta comporta un raddoppio di energie per recuperare… un costo assolutamente sproporzionato specialmente se confrontato con la paura di essere criticato da persone che non avrei neanche più rivisto..

Stessa cosa mi è successa quando ho iniziato a lavorare: la paura di chiedere ha inibito completamente la mia capacità di imparare velocemente e di ottenere pertanto un vantaggio competitivo nei confronti dei colleghi (rimanendo inevitabilmente indietro rispetto a persone senza questo “bias”…).

Ci sono voluti anni (ed un’armatura fatta di titoli e skills), per uscire da questo schema e riuscire ad avanzare domande dentro o fuori dalla mia disciplina senza timore di passare per “fesso”.

Anni per capire che un interlocutore mediamente intelligente non ti giudica per una richiesta di chiarimento.

Anni per capire che rispondere ad una domanda, spesso rende i tuoi interlocutori più aperti alla condivisione perchè gli dà la possibilità di esprimere la propria conoscenza ed il proprio potenziale (ovvero di espletare uno dei bisogni fondamentali dell’essere umano..)

Anni in cui ho perso la possibilità di imparare velocemente, di acquisire esperienze che hanno richiesto molto più tempo e molta più fatica.

Chiedere è un atto rivoluzionario di estrema consapevolezza: vuol dire “conosco i miei limiti, i miei punti di forza e quelli di debolezza, domando per accrescere la mia conoscenza su quelli che riconosco essere aspetti su cui devo migliorare”.

Chiedere vuol dire anche: “ti do la possibilità di insegnarmi qualcosa”, “riconosco la tua professionalità ed il contributo che puoi darmi”

Chiedere non è pertanto un simbolo di debolezza ma piuttosto un indice di estrema intelligenza: dimostra apertura, umiltà, curiosità e voglia di imparare… dimostra rispetto per gli altri ed attenzione alla professionalità delle persone.

E poi, volendo essere estremamente pragmatici… senza chiedere non si può ricevere..

“Ecco perchè non dovreste investire in questa azienda..”

Così esordì Mr. Griscom quando nel 2009 presentò la sua start up a degli investitori per ottenere un finanziamento..

La maggior parte di noi (compresi quelli che prendono decisioni importanti ogni giorno), sono convinti che per essere persuasivi sia necessario per forza mettere in evidenza solo i punti di forza e minimizzare o nascondere completamente quelli di debolezza.

E’ dimostrato che questo tipo di approccio è efficace solo se l’interlocutore ci conosce già ed è già un nostro “sostenitore” (ma a quel punto non ha molto senso “insistere”).

A  meno che l’investitore non sia nostra madre (il che non accade generalmente per una start up già cresciuta), in tutti gli altri casi ci troveremo di fronte ad una platea scettica ed in cerca di una qualche falla nelle nostre argomentazioni.

Che si tratti di ottenere un finanziamento, una promozione, un nuovo lavoro o qualsiasi altra cosa un trucco controintuitivo ma alquanto efficace è iniziare dai “difetti”.

Questo stratagemma (che tra l’altro ha il nome di “effetto Sarick”) sfrutta alcune caratteristiche “sociologiche” intrinseche nell’essere umano.

Ognuno di noi è naturalmente portato ad  alzare le barriere quando siamo consapevoli che qualcuno cerca di persuaderci.

Di fronte alla sicurezza dell’interlocutore inneschiamo un ancestrale meccanismo di difesa per resistere alla sua influenza.

Quando Griscom mostrò la prima slide agli investitori con sù scritto “Ecco perchè non dovreste investire in questa azienda..”, la prima reazione fu una risata.. seguita da un rilassamento generale.

Gli investitori furono subito messi a proprio agio e si convinsero della sincerità degli intenti di chi voleva i loro soldi.

Puntando sui difetti Griscom si mostrò più credibile ed intelligente e gli fu  più facile fare leva sui molti punti di forza dell’idea che c’erano dietro la start up, guadagnando conseguentemente la fiducia dei suoi interlocutori.

Nel mondo degli investitori si investe sia sull’idea che sulla persona che la presenta: e se questo è valido dove c’è uno scambio di soldi (e dove il rapporto quindi dovrebbe essere tutto sbilanciato verso la “razionalità”), è evidente come l’effetto Sarick sia valido anche in tutti gli altri ambiti.

Che si tratti della relazione con un cliente, con un recruiter, con un collega o con un potenziale compagno, tanto vale partire con la presentazione dei difetti..

Quando un’organizzazione è grande ed il contatto diretto viene meno, gerarchie ed organigrammi diventano come alberi altissimi in cui le persone risiedono su livelli talmente diversi da percepire una “temperatura” significativamente differente.

Al di sopra di alcune dimensioni, le aziende devono dotarsi di strumenti per “omogeneizzare” la temperatura ed evitare “shock termici” fra le parti apicali ed il resto dei dipendenti.

C’è un numero “magico” (detto numero di Dunbar dall’omonimo ricercatore) che dice che non si possono avere organizzazioni efficaci con più di 150 persone.

150 è il numero di interazioni massime che una persona umana può ragionevolmente gestire direttamente, sia per questioni di tempo (abbiamo tutti 24 ore al giorno) che per questioni legate ai limiti del nostro cervello (non siamo in grado di ricordarci di tutti).

Al di sopra del numero di Dunbar, non essendoci possibilità di una interazione diretta, le aziende devono ricorrere a strumenti di coesione straordinari che generalmente sono:

• Un codice etico e dei valori sanciti in una sorta di “costituzione”
• Strumenti di comunicazione indiretta quali piattaforme social e “chat”
• Sistemi di aggregazione (affinity networks, gruppi di interesse o “tools per facilitare il contatto umano”)

Quando un’organizzazione è grande, il codice etico in forma scritta è come una “bibbia” (serve per avere un riferimento ai valori ed alla “mission” dell’azienda).

Quando un CEO non può parlare direttamente ai propri dipendenti, deve farlo tramite social (video, podcast etc.) e quando i dipendenti non riescono a raggiungersi tutti fra di loro allora la comunicazione viene facilitata tramite gruppi di aggregazione (generalmente su interessi al di fuori dell’ambito lavorativo).

Caffetteria, palestra, calcio balilla ed altri “benefit” vanno tutti nella medesima direzione: si creano punti di contatto per avvicinare le persone e tenere la temperatura sufficientemente “omogenea” fra tutti i membri del’organizzazione.

Ecco uno dei motivi per i quali le grandi aziende, per essere “grandi” devono avere almeno un tavolo da ping pong…

In un mondo sempre più globalizzato ed in continuo cambiamento, avere la capacità di ascoltare gli altri e comprendere il loro punto di vista è un “asset” fondamentale.

L’empatia è una qualità sempre più ricercata dalle aziende: fa parte delle soft skills ed è tendenzialmente una caratteristica di base di una persona.

La buona notizia è che può essere sviluppata… la cattiva notizia è che da sola non basta..

Molte persone empatiche si lasciano guidare dalle emozioni altrui ed è per questo che, per avere un buon equilibrio, l’empatia deve essere corredata da un po’ di “sincera astuzia” e da un pizzico di “sano cinismo”.

Un proverbio dice “fidati ma verifica”…. declinandolo opportunamente si potrebbe dire “sii empatico ma con grano salis”…

Insomma, in un ipotetico puzzle dell’intelligenza emotiva, l’empatia rappresenta un singolo pezzo che deve incastrarsi con altri elementi quali la razionalità e la capacità di rielaborare il sentore altrui traducendolo in un piano di azione.

Empatia e raziocinio sono pezzi che vanno a braccetto ma che sono difficili da incastrare: il primo rappresenta la parte puramente emozionale mentre il secondo rappresenta quella razionale (che dà un ordine ed un senso più ampio alle cose).

Essere intelligenti emotivamente vuol dire ascoltare attivamente ma anche essere sufficientemente lucidi da non permettere alle emozioni altrui di guidare le proprie azioni: vuol dire recepire il contributo degli altri ma anche saperlo tradurre in piani concreti a beneficio dell’obiettivo comune.

In conclusione l’empatia da sola va bene se si fa parte di una onlus: per organizzazioni “profit” è fondamentale anche la capacità di analizzare, sintetizzare, razionalizzare e guardare al contesto nella sua globalità in modo da prendere decisioni consapevoli per il bene collettivo.