Quando fallire non basta: perchè le aziende non imparano (quasi mai) dagli errori
Capita spesso, dopo diversi anni, di avere a che fare sempre con gli stessi problemi…
Gli stessi per cui qualche anno prima “Tizio” aveva proposto una risoluzione che “Caio” aveva provato ad implementare ma che “Sempronio” aveva poi lasciato sulla scrivania..
Problemi ciclici che nonostante onerosi processi di “lesson learned” (lezioni imparate) non arrivano mai ad una risoluzione.. ricomparendo inevitabilmente dopo qualche anno come la polvere sotto il tappeto.
Perchè?!?
La ragione è semplice: non c’è una vera “cultura del fallimento” e le “lesson learned”, sono spesso una lista di problemi scritti per compilare una check list ma mai sviscerati fino in fondo.
Quello che dovrebbe essere nel podio delle cose da fare, è messo in coda e trattato alla stregua di “quegli sporchi lavori che qualcuno deve pur fare..”
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Le lesson learned e la cultura del fallimento..
Per “processare” i fallimenti e renderli lezioni utili a migliorare, c’è un processo che nelle aziende più evolute è chiamato “lesson learnt” (lezioni imparate): una volta riscontrato un problema che ha causato un “failure”, si riporta la causa e si fa un’analisi delle genesi, prendendo poi le contromisure necessarie per la risoluzione definitiva.
Questo processo a volte funziona ma molto spesso no… ed i motivi sono per lo più riconducibili alla cultura aziendale.
Ciò che dovrebbe riuscire a “far funzionare meglio le cose” semplicemente “non funziona” essenzialmente per 3 motivi:
1) Non c’è una vera “cultura del fallimento”: si promuove il fallimento sulla carta ma non si riesce ad improntare un sistema per cui le persone si sentono “sicure di poter fallire”. I dipendenti non si sentono protetti perchè intimamente sanno che “riportare un problema che ha indotto un fallimento” può portare ad un giudizio più negativo che positivo.
Di conseguenza molti problemi non vengono sollevati..
2) Non si guarda la “big picture”: anche quando si elencano i problemi, questi non vengono analizzati fino in fondo nelle cause che li hanno generati. Spesso questo avviene o per mancanza di tempo o perchè alcune cause potrebbero mettere in luce aspetti che riguardano l’organizzazione (e che qualcuno che può incidere sulla nostra carriera dovrebbe risolvere).
Si preferisce il micro (spostare il problema o fare finta di non vederlo) al macro (dare evidenza al problema fino a che non lo si è risolto indipendentemente dal livello gerarchico da coinvolgere).
3) Non si interviene alla radice: le procedure difficilmente contemplano un team a supporto che prenda in carico le azioni da fare a fronte di un problema (e che soprattutto che sia misurato sui risultati).
Nelle grandi organizzazioni è più facile che ci siano persone che scrivono un’istruzione operativa per dire ad altri come descrivere il problema riscontrato, piuttosto che farsi carico di iniziative risolutive che potrebbero far guadagnare tempo e competitività.
Quello che manca è in definitiva un presupposto fondamentale: una cultura aziendale che favorisca il fallimento, che lo celebri come spunto per fare un salto in avanti (invece che percepirlo come un passo indietro) e che lo tratti come una risorsa utile ad evitare grattacapi che si perpetuano nel tempo.
Il processo di “lesson learnt” , dopo quello di selezione del personale, dovrebbe essere fra le cose più importanti da fare in azienda: rappresenta un’attività strategica che però ha senso solo se a monte c’è una cultura di apertura totale verso gli sbagli.
Qualcuno lo fa già: la Intuit (azienda americana di sviluppo software) ha indetto il “greatest failure award” (il premio per il fallimento più grosso) che viene assegnato durante il tanto atteso “failure party”: una festa per celebrare le opportunità di apprendimento….
..quando si dice “una questione di cultura”..
La legge di pareto e la rinuncia al perfezionismo
Sentiamo tanto parlare di time efficiency e produttività e quando si parla di queste cose è inevitabile ripensare al postulato di Pareto che sostanzialmente diceva di concentrarsi nel 20% di azioni che “fanno la differenza” e che risolvono l’80% dei problemi.
In ambito professionale, dove ributtiamo gran parte delle energie, con molta pratica ed esperienza riusciamo effettivamente a raggiungere buoni risultati e se è vero l’altro postulato secondo cui riusciamo a far bene una cosa dopo 10000 ore di pratica… allora vuol dire che in 5 anni potremmo essere in grado di raggiungere un buon livello..
Ho sperimentato entrambe le formule e devo dire che in 17 anni di lavoro ne ho tratto notevoli benefici (prima in termini di produttività e successivamente ottenendo più tempo libero).
La legge di Pareto è l’opposto del perfezionismo: chi la applica efficacemente non solo riesce a concentrarsi su quel 20% di cose che risolvono l’80% dei problemi ma anche a dare meno peso alla visione “perfetta” della società (spesso imposta dall’esterno).
Rinunciare al perfezionismo sia nel lavoro che nel privato, è una cosa veramente difficile per molti di noi (personalmente non mi sono state per niente sufficienti le famose 10000 ore del postulato di non so chi).
Ed anche quando ci riusciamo nel lavoro, troviamo comunque sempre qualcosa che non va in tutto il resto degli ambiti…
Il problema è che c’è una parte latente che al perfezionismo non vuole rinunciarci affatto… e questo genera inevitabilmente un sacco di problemi che ci sembrano giganteschi e che “non riusciamo a risolvere”..
La legge di Pareto dovrebbe insegnare che se le cose attorno a noi vanno bene all’80%, allora il risultato è soddisfacente: questo non vuol dire “accontentarsi” ma semplicemente vedere le cose da una prospettiva più corretta.
Lo stesso Pareto di fatto dice che concentrarsi sul restante 20% rimanente crea un dispendio di energie dell’80%… davvero ne vale la pena?
Credo che ognuno debba trovare la propria risposta…
Se abbiamo 8 ore lavorative al giorno possiamo spenderne anche il doppio a cercare “quel 10% in più” di perfezione… ma una volta arrivati al 90% difficilmente saremo comunque soddisfatti del risultato..
Contaminati
di Giulio Xhaet pag. 176 01 Settembre 2020
Contaminazione è un termine che indica la mescolanza di più sostanze.
Nell’accezione “sociale”, significa mettere insieme persone con estrazioni, culture ed approcci differenti ,mescolandoli in modo che ognuno “attinga dall’altro”.
La contaminazione ha a che fare con la diversità, non solo di genere ma anche di pensiero.
E’ quella cosa che permette di aprire la propria mente a diverse culture, situazioni, modi di pensare e punti di vista ed è quello che facciamo quando andiamo all’estero e raccogliamo esperienze e storie diverse dalla nostra (attraverso lo scambio, il cibo, la moneta, gli usi e costumi etc.).
La necessità di diversità che viene sempre più sottolineata all’interno delle aziende è in realtà una necessità di contaminazione.
Contaminare e farsi contaminare significa allargare la visuale e trovare nuovi modi di approcciare quello che ci circonda… la “contaminazione” riduce le distanze, fa comprendere agli altri la nostra condizione ed consente a noi di comprendere quella degli altri, avvicina due prospettive e dà maggiori possibilità di risolvere un problema con modalità che escono dalla visione schematica dei singoli.
“Contaminati” è un buon libro, scritto da un multipotenziale che ha identificato scientificamente elementi e caratteristiche differenzianti di persone “fuori dagli standard”… e che spiega il perchè questa “mescolanza” è sempre più fondamentale..
Come e perchè la fiducia in se stessi influenza i risultati.
Perchè è importante la fiducia in sè ???
La fiducia in sè influisce pesantemente sulla percezione che gli altri hanno di noi: può essere fondamentale ma, come un amplicatore troppo sensibile, deve essere regolata alla perfezione.
E’ come come una spada di damocle: un’arma efficace per raggiungere gli obiettivi ma anche qualcosa che se usato male può troncare in un nanosecondo la nostra credibilità.
La maggior parte di noi sottostima le proprie capacità e quei pochi che non lo fanno generalmente peccano di eccessiva presunzione (almeno apparentemente, visto che chi mostra di essere eccessivamente sicuro è generalmente il “principe degli insicuri”).
Il problema è che regolare la fiducia in sè stessi è tanto difficile quanto fondamentale per due motivi:
- serve ad autoconvincersi delle proprie capacità e ad aumentare la percezione positiva che abbiamo di noi
- serve per essere riconosciuti ed apprezzati dagli altri
Per avere riscontri nella società moderna, il primo punto è “condizione necessaria ma non sufficiente” mentre il secondo non può esistere se non sussiste il primo (alias: non possiamo pretendere che gli altri abbiamno fiducia in noi se non siamo noi che non l’abbiamo per primi..).
Lavorando bene su se stessi (ci vuole pazienza..) si possono ottenere ottimi risultati, a patto di non eccedere e di non provocare scollamenti fra la nostra percezione e quella degli altri (cosa che purtroppo succede a moltissime persone).
Quest’ultimo aspetto è quel sottile confine che separa le persone ritenute competenti ed affidabili da quelle ritenute “saccenti venditori di fumo”.
Il problema più grosso è che la stima in sè si costruisce col tempo, con calma e con grande freddezza, cercando l’allineamento continuo fra la propria percezione e quella degli altri e sottoponendosi continuamente a feedback per “aggiustare il tiro”.
La sicurezza nei propri mezzi non è una cosa che si impone dall’oggi al domani: non basta pensare “ho fiducia in me stesso” per convincere gli altri ed avere il lasciapassare di persona competente..
Nel suo libro “i worth more”, Rob Moore riassume il concetto in questo modo:
“Il valore è la proiezione esterna, il costo che si applica a qualcosa basato sulla nostra percezione, i nostri valori e la stima interna. Il valore può essere malleabile ma la stima interna deve essere fissa. Se non si valorizza se stessi, è difficile dare valore a ciò che ci circonda, per questo autostima e valore esterno percepito sono collegati, il primo è una percezione che non è realtà, ma diventa la nostra realtà e influenza noi stessi, il secondo invece influenza gli altri attorno a noi, è la proiezione esterna del nostro valore. Se si ha stima in se stessi, il mondo ci stimerà poiché è uno specchio della nostra percezione del sé.”
Un altro giro di giostra
di Tiziano Terzani pag. 575 29 Agosto 2020
“Si sa, capita a tanta gente, ma non si pensa mai che potrebbe capitare a noi”
Quando, dopo aver girato il mondo in lungo ed in largo, gli fu diagnosticato un cancro, Tiziano Terzani capì che tutto quel suo girovagare lo aveva portato in molti posti e da nessuna parte allo stesso tempo.
Intraprese così un altro viaggio, verso la ricerca di sè stesso e di un significato più profondo di quello che aveva attribuito fino a quel momento alla sua brillante esistenza.
Un viaggio mai scontato, una digressione sulla vita ed il suo senso che non vuole arrivare necessariamente ad una conclusione ma che lascia spazio a chi la legge di riflettere, pensare e metabolizzare stati d’animo in cui ognuno può riconoscersi.
La malattia come occasione di introspezione e ricerca: l’autore non ne parla mai in un’accezione negativa, piuttosto la analizza in tutti gli aspetti più personali, osservando con occhio clinico l’impatto avuto su se stesso e sulle sue relazioni.
Terzani è un uomo pragmatico ma anche estremamente intelligente: si lascia trasportare nel mondo della medicina tradizionale, di quella orientale ed ayurvedica… esplora soluzioni e sperimenta senza preconcetti, incontrando sul suo cammino santoni e medici irreprensibili, ciarlatani e luminari, guide spirituali ed improvvisatori.
Li osserva tutti senza pregiudizi, con l’occhio clinico di chi ha capito che bene e male sono due lati della stessa medaglia come la vita e la morte (che analizza chirurgicamente senza mai “dare ragione” all’una o all’altra).
Uno dei più bei libri che ho letto, che al di là della malattia, induce riflessioni importanti sui nostri schemi mentali, sulle nostre barriere e sulle nostre necessità di dare un nome ed un’etichetta laddove la nostra limitata comprensione non riesce a giustificare razionalmente l’ineluttabilità tipica di un universo più grande (che ogni scienza, nonostante i progressi, non ha ancora colto nella sua interezza)
Leader dal 1860…
….hanno sempre un certo fascino le aziende che possono vantare una longevità nel tempo..
Immaginate se nella foto invece di 1860 ci fosse stato scritto 2000.. avrebbe avuto lo stesso appeal? Lo slogan sarebbe stato in grado di richiamare le stesse sensazioni in termini di qualità del prodotto e di solidità di chi lo produce?!?
Ovviamente no… ma quante aziende oggi possono vantare una simile longevità?
Secondo uno studio di McKensey, la vita di un’azienda si è abbassata di circa 40 anni in meno di un secolo: un effetto che è andato più o meno di pari passo con la globalizzazione, la diminuzione della vita utile dei prodotti e con l’avvento dei mercati azionari che hanno radicalmente cambiato il concetto di fare businness e le scelte che riguardano il management..
C’è una correlazione?
È vero che il mercato degli anni ‘50 era diverso e molto più rallentato.. l’ import/export era ridotto ed il marketing ben lontano da spingere al ricambio di prodotti nati l’altro ieri.
E’ però altrettanto vero che la globalizzazione ed un’esplosione delle aziende quotate in borsa ha portato inevitabilmente ad uno sconvolgimento del modo in cui le aziende fanno businness.
Cosa è successo?
Nel dopoguerra, venendo da un periodo di completa povertà, nonostante boom economico, il mindset comune era quello di costruire qualcosa che durasse nel tempo.
Anche quando le cose sono cominciate a peggiorare con le prime crisi, le aziende hanno continuato a produrre secondo l’ottica virtuosa che i prodotti dovessero avere vita lunga.
Poi sono iniziati i primi grossi cambiamenti nei sistemi economici..
l’estensione al mercato globale ha portato sul mercato nuovi soggetti in grado di produrre ad un costo minore. Contemporaneamente il consumismo occidentale ha creato una domanda continua… l’America e l’Europa hanno incrementato la propria “fame di acquisti compulsivi” ed i paesi asiatici hanno fornito carburante per la produzione massiva a basso costo di beni di ogni tipo.
Spinti dal marketing e dalla necessità di dare un’accelerazione al volano dell’economia, siamo passati dalla logica della “durata” a quella del “ricambio veloce”, con una ciclo di rinnovamento dei prodotti sempre più rapido.
Ma tutto questo cosa c’entra con la gestione delle aziende e con chi le guida?!?
Marketing e profitto: la nuova logica sembra essere perfettamente in linea con l’aumento delle aziende quotate in borsa, che rincorrono crescite vertiginose per alimentare l’entusiasmo (e le tasche) degli azionisti.
Un volano economico che gira sempre più veloce, crea profitti maggiori e chi è a capo di un’azienda ha tutto l’interesse ad alimentarlo, scegliendo amministratori delegati che siano in grado di realizzare incrementi dei valori delle azioni nel breve termine.
Si pensa al breve.. per quanto ben pagati anche questi CEO sanno di avere una scadenza: in un paio di anni applicano politiche tese a gonfiare il valore dell’azienda che guidano, il che è relativamente facile operando taglio dei costi, licenziamenti o scambiando asset con cessioni od acquisizioni (ben sapendo che il 70% di queste operazioni fallisce nel medio termine).
Manager pagati con bonus sull’aumento del valore delle azioni non possono che essere spinti a generare un valore fittizio, depauperando le azienda delle sue risorse migliori (persone, assets, reparti di ricerca e sviluppo, investimenti a lungo termine e via dicendo).
Alla lunga nessuna azienda gestita in questo modo può durare… motivo per cui difficilmente troviamo aziende che operano “dal 1860”…
La cura è ripensare l’intera economia in ottica circolare, dimenticandosi degli azionisti fanatici di “capital Gain” e concentrandosi su una crescita più lenta ma più sicura per generare stabilità.
In un mondo veloce nessuna azienda può durare per sempre (per la cronaca nemmeno Pernigotti esiste nella sua forma originaria dal 1860)… ma sicuramente in un’ottica differente può strutturarsi per rimanere sul mercato quanto più a lungo possibile..
La pace è ogni passo
Di Thich Nhat Hanh pagine 116 26 Agosto 2020
Un libro che spiega “la via della presenza mentale nella vita quotidiana”.
“Il fondamento della felicità è la consapevolezza”
Questa frase, che è emblematica di tutto il libro, riassume due concetti molto importanti:
- La necessità di tendere alla consapevolezza di se stessi, dei propri traguardi e del modo con cui ci poniamo nei confronti delle nostre realtà
- L’essenzialità di prendere coscienza di essere felici al fine di esserlo davvero
Di impostazione buddista, Thich Nhat Hanh è un monaco vietnamita molto pragmatico, che in questo libro cerca di declinare i principi della sua religione in esercizi pratici conformi alla quotidianità della vita occidentale (Come essere “presenti” mentalmente mentre si è nel traffico o in ufficio) .
Assecondando molti precetti delle filosofie Zen, l’autore calca la mano sul vivere coscientemente il presente, evitando di rivangare il passato ed evitando di aggrapparsi ad un futuro incerto nella speranza che questo possa essere in qualche modo migliore di ciò che stiamo vivendo.
“Quando abbiamo il mal di denti, sappiamo che non averlo è una cosa magnifica.. però quando non abbiamo mal di denti ancora non siamo felici. Il non-mal di denti è un’esperienza piacevolissima”
Sono concetti a prima vista superficiali e molto relativi ma a ben riflettere dovrebbero indurci a rivedere quello che ci succede in prospettiva ed accettare il presente con tutte le sue imperfezioni.
Con esempi pratici, Thich Nhat Hanh spiega come la vita sia un insieme di relazioni e co-relazioni, in un ottica di circolarità che include male e bene.
Spiega ad esempio come ciò che noi consideriamo “brutto” è funzionale al “bello” e come il bello non esisterebbe senza il brutto:
“La bella rosa appena colta e messa in un vaso è pura mentre il secchio della spazzatura è l’opposto…. guardando meglio fra 5 o 6 giorni anche la nostra rosa diventerà spazzatura mentre per quanto riguarda il secchio, nel giro di pochi mesi il suo contenuto potrà diventare verdura… o magari una bella rosa”.
Un libriccino interessante, pieno di spunti per chi non è necessariamente buddista ma ha già una mente parzialmente aperta..
Il gioco infinito
di Simon Sinek pag. 237 25 Agosto 2020
La maggior parte delle crisi delle aziende deriva da come i leaders si approcciano al businness.
Come ci spiega molto bene Simon Sinek nel libro “Il gioco infinito”, il problema principale è che il businness è un gioco infinito e che generalmente la maggior parte di chi vi partecipa tende a giocarlo una mentalità “finita”…
Nei giochi finiti i giocatori sono noti, le regole fisse e l’obiettivo è chiaro (e generalmente è quello di “vincere”)
Nei giochi infiniti come il businness, la politica o la vita i giocatori vanno e vengono, le regole sono mutevoli e non c’è un obiettivo definito.
Il businness è un gioco infinito dove l’obiettivo per un’azienda non è vincere nel breve termine ma prosperare nel lungo, cosa inevitabilmente legata al coinvolgimento dei dipendenti e ad una visione dei competitor completamente differente.
Approcciarsi al businness con una mentalità infinita, significa considerare il lungo periodo, le fluttuazioni del mercato, lo stravoglimento dei mercati stessi ed il fatto che gli avversari cambiano nel tempo.
Una mentalità infinita presuppone mettere il benessere dei dipendenti e dei clienti al primo posto, prendere ispirazione dagli avversari per tendere al miglioramento continuo e vedere i competitor per quello che sono: aziende con i propri valori che si contengono un mercato volubile in costante evoluzione.
Viceversa affrontare il gioco del businness con mentalità finita vuol dire spremere fino all’osso tutta la propria organizzazione al fine di pompare i risultati e raggiungere la vittoria di una partita (lunga quanto un trimestre o al massimo per la durata della carica di chi la dirige).
Affrontare il gioco del businness pensando di vincere nel breve termine o pensando di battere un avversario solo perchè è presente sul mercato come noi è una strategia fallimentare che ha delle conseguenze sulle logiche di lungo termine.
Chi approccia questo “gioco” come una serie di partite in cui conta solo il risultato, si concentra solo sul punteggio, a discapito di tutto il resto..
E’ così che CEO si concentrano esclusivamente sulla battaglia dei numeri, “vincendo” la partita per un certo numero di anni ma trascurando completamente le strategie di lungo termine.
E’ così che Microsoft si concentrò sulla sfida contro Apple, dimenticandosi della propria missione originaria e combattendo sul campo solo per togliere fette di mercato all’avversario (e dovendo rinunciare ad interi segmenti di mercato per questa miopia imprenditoriale).
E’ così che Kodak, da monopolista del settore fotografico, decise di sfruttare fino all’osso la propria supremazia, rinunciando a mettersi in gioco nell’emergente mercato della fotografia digitale che poi avrebbe spazzato via le pellicole (e con esse, la Kodak stessa).
Ed è così che Jack Welch portò a “vincere” (scrivendo peraltro l’omonimo libro) la General Electric, realizzando ingenti aumenti sul valore di borsa ma privilegiando quelle logiche di competizione interna che avrebbero parzialmente disgregato lo spirito con cui GE stessa nacque per mano di Thomas Edison..
E’ con la stessa logica che amministratori delegati hanno condotto per pochi anni le aziende in una direzione di “performance spinte”, creando ambienti ipercompetitivi per gonfiare i numeri a beneficio temporaneo dei soli azionisti (e dei propri bonus).
Intendendo il businness come un gioco finito, chi guida le aziende subisce pressioni dei numeri e genera effetti indotti altamente tossici che portano a morte prematura.
Riescono a “vincere” per qualche anno, gonfiando i numeri spesso a favore dei propri bonus ma a scapito della cultura aziendale e dei suoi valori fondanti (unici parametri che possono garantire una sopravvivenza sul lungo termine)
E’ per questo che molte aziende sono fallite concentrandosi sull’annientare un’avversario a tal punto da dimenticare la propria mission e da perdere terreno su temi fondamentali quali quello dell’innovazione, della motivazione del personale e delle performance di lungo periodo.
Il parallelo fra gioco finito e gioco infinito fa luce su un tema fondamentale per la gestione delle aziende: la leadership
Leader che affrontano il gioco con mentalità finita puntano a spremere tutto subito, riescono ad ottenere performance migliori sul breve ma rischiano di distruggere generazioni intere di lavoratori.
Essere un leader con mentalità infinita (in un gioco intrinsecamente infinito come quello del businness) necessita scelte coraggiose: vuol dire rinunciare alla crescita veloce per favorire una crescita organica, significa rinunciare all’ossessione per l’avversario epr rincorrere il proprio credo e rinforzare i propri valori fondanti…. significa credere in un businness circolare dove dipendenti, fornitori e persino i competitor sono visti come stakeholder di un interesse molto più grande del solo profitto.
Significa trattare i competitor come “rivali degni” di stare nel gioco e di contribuire alla propria crescita, spingendo verso un’ottica di miglioramento continuo e stimolando il confronto sulle proprie “filosofie” produttive.
Le coordinate della felicità
di Gianluca Gotto pag. 377 21 Agosto 2020
“Spengo il computer e guardo l’orologio… è un mio rito. Quando finisco di lavorare voglio sapere quanto tempo ci ho messo perchè il tempo è l’unica cosa che non possiamo comprare o accumulare ma solo valorizzare. Ho iniziato alle 8:47 e finito alle 11:52. Tre ore e 5 minuti: ecco la mia giornata lavorativa”.
Inizia così un libro che racconta l’epilogo felice di una vita passata alla ricerca della libertà.
Un sogno maturato dalla consapevolezza di essere “diverso”, di non voler passare la propria vita in ufficio o in mezzo al traffico, nelle dinamiche perverse che pervadono il nostro mondo occidentale fatto di “cose”.
Senza competenze e con fondi risicatissimi, Gianluca è partito a vent’anni per l’Australia (dove non è potuto rimanere a causa delle restrizioni del visto). Ha girato mezzo mondo, ha lavorato e dormito dove poteva, si è rimboccato le maniche imparando molti mestieri fino a trovare quello che gli consentisse di vivere secondo le sue regole e le sue propensioni.
Ha fallito innumerevoli volte fino a che, a forza di provarci, è riuscito a trovare un modo per viaggiare e per godere dell’unica risorsa che nessuno di noi può permetterti di sprecare: il tempo.
Una storia affascinante scritta con passione, che dimostra come la perseveranza può far raggiungere obiettivi impensabili.
Ho letto questo libro con un po’ di sana invidia e lo consiglio vivamente a chiunque sia venuto il dubbio almeno una volta nella vita di “non aver azzeccato le proprie scelte”…
I principi del successo
di Ray Dalio pagine 567 17 Agosto 2020
Cosa succede quando si usa la logica e si mette la matematica a servizio di un fattore emotivo?
Vale la pena mettersi nei panni degli altri? E’ possibile farlo nel businness e che risultati può avere?
Può un’azienda sistematizzare l’empatia e renderla un fattore competitivo superando non solo i propri competitor ma anche il mercato stesso?
“Le conseguenze dolorose dei miei errori mi hanno spinto a passare dalla prospettiva del “so di avere ragione” a quella del “come faccio ad avere ragione?”
Ray Dalio è una delle cento persone più ricche al mondo (Forbes) ed è il fondatore di Bridgewater, quinta impresa privata più importante degli stati uniti (Fortune).
Con un concetto tanto banale quanto rivoluzionario, Ray Dalio ha smesso di lavorare per “posizioni” ed ha iniziato a chiedersi se non valesse la pena mettersi in discussione e comprendere a fondo il punto di vista degli altri in maniera scientifica al fine di capire di volta in volta quale fosse “il migliore”.
Con metodo rigoroso, ha cominciato ad analizzare gli input di tutti i suoi collaboratori, pesandoli in base alla loro credibilità (frutto di un rigoroso metodo di classificazione indipendente dal ruolo rivestito in azienda) e prendendo decisioni in accordo.
Ha strutturato tutta una serie di principi, sistematizzando i processi decisionali ed impostando quindi una specia di algoritmo per stabilire la decisione migliore da prendere ogni volta.
Oltre a questo si è spinto oltre, mettendo in piedi un processo di analisi dei risultati che gli ha permesso di affinare ulteriormente la qualità delle decisioni del suo gruppo al fine di togliere di mezzo tutti i possibili errori.
Dalio non è un inguaribile romantico nè un poeta, ma un uomo di affari con un acumen sopra la media, che ha sfruttato l’effetto leva per mettere a profitto la moltitudine di contributi provenienti dalle migliori risorse dell’azienda: ha sfruttato l’empatia e l’ha messa al servizio del suo businness, il che gli ha dato un vantaggio enorme su tutte le altre aziende sue competitor (Bridgewater è in ambito finanziario una delle pochissime aziende ad aver superato con profitto la crisi del 2008).
Si potrebbe definire un “approccio analitico” all’empatia.. che non trascura la parte pragmatica di “eliminare contributi non rispondenti a criteri d’eccellenza” ma che indubbiamente permette di accedere ad un ampio bacino di opzioni provenienti da persone qualificate e riconoscibili come esperte nell’argomento invece di ridursi alla inevitabile maggiore fallabilità di una singola persona (per quanto in gamba o posizionata più in alto nell’organigramma aziendale).
Un approccio peraltro incredibilmente futuristico vista la crescente capacità di elaborare dati da parte di calcolatori sempre più efficienti (che possono quindi sfruttare l’AI per catalogare, ordinare e selezionare i processi che vanno bene da quelli che hanno causato problemi, stabilendo sul lungo periodo chi è il decisore migliore, quando chiedere una cosa a tizio piuttosto che a caio e così via).