Enrico Zanieri

C’è una questione a monte che non dipende da loro e che Peter ha spiegato bene col suo “Principio di incompetenza”.

Peter sostiene che un manager viene scelto perché è molto bravo nel proprio lavoro e quindi viene promosso fino a che non raggiunge il suo massimo grado di incompetenza (ovvero quando gli vengono assegnate responsabilità completamente diverse da quelle che aveva fino a quel momento).

Da “massimo esperto” in un campo, un neo-manager passa quindi a essere totalmente inesperto in un altro.

A quel punto però, spesso rimane vincolato dal titolo che ha acquisito, dalle aspettative che tutti riversano su di lui/lei (sia dall’alto che dal basso) e da un effetto indotto di sopravvalutazione delle proprie capacità.

Il sistema in cui è immerso, gli impone indirettamente il vincolo di non poter fallire e gli inibisce la facoltà di godere del “beneficio del dubbio”, costringendolo a rinchiudersi in gabbie mentali pericolose, mascherando una sicurezza che non gli è propria, credendo di poter “governare” bene persone e imprevisti e convincendosi che quello che li ha portati fin lì possa portarlo facilmente anche “oltre”.

I nostri manager non sono abituati a darsi tempo per pensare o spazio per sbagliare: gli stress a cui sono sottoposti li costringono a non fermarsi… e non fermandosi non ascoltano e non si ascoltano, rinunciando a vedersi in modo critico e ad analizzare le situazioni da prospettive e angolature diverse.

La pressione del decisionismo induce a privilegiare il “pensiero veloce” e il cervello rettiliano (guidato dalla paura di non rispondere alle aspettative): elementi che vanno a discapito di una comprensione più profonda del contesto, delle proprie capacità e delle delicate relazioni in gioco in ambienti aziendali complessi.

In sintesi, anche se c’è sempre il libero arbitrio e la possibilità di farsi seguire da un coach o da un consulente, l’apparente inconpetenza è spesso più causata dal contesto che non dalle reali “incapacità”.

Gli ambienti composti da persone e guidati dalle performance, spesso applicano più o meno consapevolmente pressioni che portano a errori, introducono “bias” e impediscono anche alle menti più illuminate di sviluppare una leadership “alternativa” e di pensare e agire in modo più “smart”.

Per questo, per combattere il principio di Peter prima di aspettare che cambi radicalmente la cultura delle nostre organizzazioni o società, è intelligente riconoscere di aver bisogno di aiuto e affidarsi a professionisti che possono dare una visione diversa per non cadere in queste facili “trappole”.